Činiti dobro zajedno: kako efikasno koordinirati i izbeći razmišljanje “solo igrača”

Autor Benjamin Todd · Objavljeno septembra 2018. · Poslednji put ažurirano 26. februara 2023.

Sapiensi mogu da sarađuju na fleksibilne načine sa bezbroj stranaca. Zato mi vladamo svetom, dok mravi jedu naše ostatke, a šimpanze su zatvorene u zoološkim vrtovima.

Istoričar Juval Harari u svojoj knjizi Sapiens tvrdi da je bolja koordinacija bila ključni pokretač ljudskog napretka. On ističe inovacije kao što su jezik, religija, ljudska prava, nacionalne države i novac kao vredne jer poboljšavaju saradnju među strancima 1.

Ako radimo zajedno, možemo učiniti mnogo više dobra. Ovo je deo razloga zašto smo pomogli da se pokrene zajednica efektivnog altruizma: shvatili smo da radimo sa drugima koji žele da čine dobro na sličan način — na osnovu dokaza i pažljivog rasuđivanja — možemo postići mnogo više.

Ali, nažalost, mi, kao i druge zajednice, često nismo koordinisani onoliko dobro koliko bismo mogli biti.

Efikasan altruistički način razmišljanja može lako da podstakne način razmišljanja ‘solo igrača’ – pristup osobe koja pokušava da identifikuje najbolji pravac delanja pod pretpostavkom da je ono što svi drugi rade ispravljeno. Ovo može biti razumna pretpostavka u mnogim okolnostima, ali kada ste deo zajednice koja reaguje na vaše postupke, to može dovesti do neoptimalnih akcija.

Na primer, način razmišljanja solo igrača može nalagati da pokušate da pronađete posao koji niko drugi ne bi radio, tako da niste zamenljivi. Ali u zajednici u kojoj drugi dele vaše vrednosti, neko drugi će popuniti najuticajnije pozicije. Umesto toga, bolje je uzeti portfolio pristup – razmislite o optimalnoj raspodeli tražilaca posla po otvorenim pozicijama i pokušajte da pomerite raspodelu ka najboljoj mogućoj. To znači da se više fokusirate na svoju komparativnu prednost u odnosu na druge osobe koje traže posao.

Gledanje iz perspektive zajednice takođe može da sugeriše da se trudite mnogo više da se održe određene vrline karaktera, kao što su poštenje, uslužnost i pouzdanost; i da investirate u infrastrukturu zajednice.

U ovom članku ćemo dati pregled svega što smo naučili o tome kako najbolje da koordinišemo i kako pojedinci unutar grupe mogu najbolje da rade zajedno kako bi povećali svoj kolektivni uticaj.

Počećemo sa pokrivanjem osnovnih mehanizama koordinacije, uključujući ključne koncepte u ekonomiji koji su relevantni i neke nove koncepte kao što su indirektna trgovina i zajednice zasnovane na deljenim ciljevima. Ovi mehanizmi ne samo da nam omogućavaju da razumemo kako da bolje radimo sa drugima, već su takođe relevantni za mnoge globalne probleme, koji se mogu smatrati neuspehom u koordinaciji.

Zatim ćemo pokazati kako ovi mehanizmi vode do nekih praktičnih saveta, fokusirajući se na zajednicu efektivnog altruizma kao studiju slučaja. Međutim, mislimo da se iste ideje primenjuju na mnoge zajednice sa zajedničkim ciljevima, kao što su zaštita životne sredine, socijalno preduzeće, međunarodni razvoj, između ostalog.

Još uvek se suočavamo sa velikom dozom neizvesnosti u vezi sa ovim pitanjima – od kojih su mnoga bila malo proučavana – što ih takođe čini jednom od intelektualno zanimljivijih tema o kojima pišemo. Voleli bismo da neki novi istraživački program bude fokusiran na ova pitanja. Pogledajte ovaj istraživački predlog Maksa Daltona i istraživačku agendu Global Priority Institute.

Vreme čitanja: 40 minuta.

Posebno se zahvaljujemo Maksu Daltonu na komentarima na ovaj članak, kao i Karlu Šulmanu, Vilu MekAskilu i mnogim drugima.

Suština

Kroz trgovinu, koordinaciju i ekonomiju obima, pojedinci mogu postići veći uticaj radeći unutar zajednice nego što bi mogli da rade izolovani.

Ove prilike se često zanemaruju kada ljudi prave analizu uticaja pojedinca, u kojoj se akcije drugih uzimaju kao fiksne. Ovo može dovesti do netačnih procena uticaja, propuštenih prilika za razmenu i ostaviti ljude otvorenim za neuspehe u koordinaciji kao npr. dilema zatvorenika.

Dobra koordinacija zahteva dobre mehanizme, kao što su tržišta (npr. sertifikati o uticaju), norme koje podržavaju koordinaciju, opšte znanje i druge strukture.

Zajednice ljudi koji su potpuno sebični i dalje mogu da sarađuju u velikoj meri, ali zajednice sa „zajedničkim ciljevima” verovatno mogu još više da sarađuju.

Da bi zajednica efektivnog altruizma bila bolje koordinisana, trebalo bi da:

• Ciljajte da u većoj meri podržavate „lepe norme“, kao što su uslužnost, poštenje, kompromis i prijateljstvo, a takođe budete spremni da uskratite pomoć ljudima koji krše ove norme.

• Razmotrite uticaj naših akcija na „kapital zajednice“ — potencijal zajednice da ima uticaj u budućnosti. Mogli bismo da damo prioritet akcijama koje povećavaju uticaj zajednice, poboljšavaju reputaciju zajednice, daju primer pridržavanjem normi ili postavljamo infrastrukturu zajednice za širenje informacija i omogućavanje trgovine.

• Razmislite koje opcije da preduzmete koristeći ‘portfolio pristup’ u kojem pojedinci razmatraju kako mogu da podstaknu zajednicu ka najboljoj mogućoj raspodeli njenih resursa. Na primer, to znači uzeti u obzir komparativnu prednost i lično uklapanje kada se porede mogućnosti za karijeru.

Prilikom dodeljivanja zasluga u zajednici, ljudi ne bi trebalo da sprovode samo jednostavnu analizu suprotstavljenih činjenica. Umesto toga, ako iskoriste priliku koju bi drugi član zajednice u suprotnom iskoristio, onda oni takođe „oslobađaju“ resurse zajednice, a vrednost istih takođe treba uzeti u obzir. Kada su akteri u zajednici „upareni“, onda ih treba proceniti kao jednog agenta prilikom dodeljivanja zasluga.

Možete koordinisati sa više zajednica odjednom, a zajednice takođe mogu da koordinišu međusobno.

Teorija: koji su mehanizmi iza koordinacije?

Šta je koordinacija, zašto je važna i šta nas sprečava da bolje koordinišemo? U ovom odeljku pokrivamo ova teorijska pitanja.

U sledećem odeljku primenićemo odgovore da bismo došli do praktičnih predloga kako da se bolje koordinišemo u zajednici efektivnog altruizma. Ako želite samo praktične predloge, preskočite napred.

Veliki deo koordinacije pokreće trgovina — razmene koje članovi zajednice prave jedni sa drugima na obostranu korist. Predstavićemo četiri vrste trgovine koje se koriste za koordinaciju. Zatim ćemo uvesti koncept grešaka u koordinaciji i objasniti kako se one mogu izbeći kroz norme i druge sisteme.

Pokazaćemo kako zajednice koje koordiniraju, kao što su zajednice ‘tržišta’ i zajednice sa ‘zajedničkim ciljevima’, mogu postići veći uticaj od zajednica pojedinaca.

Zajednice pojedinaca i njihovi problemi

Kada pokušavate da učinite dobro, jedna od opcija je da ignorišete koordinaciju. U 2016 mi smo ovo nazvali pristupom pojedinca.

U pristupu pojedinca, svaki pojedinac radi koja je akcija najbolja na margini u skladu sa njihovim ciljevima, pod pretpostavkom da akcije svih ostalih ostaju konstantne.

Pod pretpostavkom da je ono što svi drugi rade konstantno je dobra opklada u mnogim okolnostima. Ponekad su vaši postupci premali da bi uticali na druge, ili druge aktere nije briga šta radite.

Na primer, ako razmišljate o doniranju u oblasti u kojoj svi drugi donatori daju na osnovu emocionalne veze, onda se njihove donacije neće promeniti u zavisnosti od toga koliko dajete. Dakle, možete samo da odredite gde će dati, a zatim donirati najefikasnijoj prilici koja još uvek nije finansirana.

Ovaj stil analize se često podstiče unutar zajednice efektivnog altruizma, a uvod u efikasan altruizam često uključuje „razmišljanje na margini“ kao ključni koncept.

Međutim, kada ste deo zajednice (i u drugim situacijama), drugi akteri reaguju na ono što radite i ova pretpostavka se ruši. To ne znači da je razmišljanje na margini potpuno pogrešno, već znači da morate biti pažljivi da definišete pravu marginu. U zajednici, marginalna analiza treba da uzme u obzir kako će se akcije drugih promeniti kao odgovor na ono što radite.

Ignorisanje ove reakcije može dovesti do smanjenja uticaja na više načina.

Prvo, može vas dovesti do toga da preterate ili potcenite uticaj različitih akcija. Na primer, ako mislite da Global Priorities Institute (GPI) trenutno ima nedostatak u finansiranju od 100.000 dolara, mogli biste da napravite analizu pojedinca da će donacije do ove granice biti otprilike jednako isplative kao i GPI u proseku. Ali u stvari, ako ne donirate, onda će drugi donatori verovatno doći da popune prazninu, barem tokom vremena, čineći vaše donacije manje efikasnim nego što se na prvi pogled čini 2.

S druge strane, ako mislite da će drugi donatori ipak donirati, onda biste mogli pomisliti da vaše donacije neće imati nikakav uticaj. Ali to takođe nije tačno. Ako popunite prazninu u finansiranju, to oslobađa druge donatore da iskoriste različite mogućnosti, dok čelnicima instituta štedi vreme koje bi potrošili na prikupljanje sredstava.

U svakom slučaju, ne možete jednostavno ignorisati šta će drugi donatori učiniti. Objasnićemo kako donatori u zajednici treba da odluče gde će dati i pripisati uticaj nešto kasnije.

Drugo, i što je još važnije, pristup pojedinca zanemaruje mogućnost trgovine.

Trgovina je važna jer svako ima različite prednosti, slabosti i resurse. Na primer, ako znate mnogo o dobrotvornoj organizaciji A, a drugi donator zna mnogo o dobrotvornoj organizaciji B, onda možete razmeniti informacije. Ovo vam omogućava obe strane da donose bolje odluke nego da su odlučili pojedinačno.

Pravljenjem zamena, svako u zajednici može bolje da postigne svoje ciljeve — što je pozitivan zbir. Mnogo toga o čemu ćemo pričati u ovom članku odnosi se na to kako omogućiti više trgovina.

Mogućnost trgovanja ne omogućava samo korisne razmene. Vremenom omogućava ljudima da se specijalizuju i postignu ekonomiju obima, što omogućava još veći uticaj. Na primer, donator može postati specijalista za zdravstvo, a zatim reći drugim donatorima o najboljim mogućnostima u toj oblasti. Drugi donatori mogu da se specijalizuju negde drugde, a grupa može da stekne mnogo bolju stručnost nego što bi mogla sama. Oni takođe mogu da dele resurse, kao što su pravni saveti, tako da svaki dobije više za istu cenu.

Treće, ponekad, praćenje individualnog interesa dovodi do lošijih ishoda za sve. Pristup za jednog igrača može dovesti do „neuspeha u koordinaciji“. Najpoznatiji problem koordinacije je dilema zatvorenika 3. U slučaju da već niste upoznati sa dilemom zatvorenika, jedan krug radi na sledeći način:

Zamislite da ste vi i saučesnik uhapšeni nakon pljačke banke i da vas drže u odvojenim zatvorskim ćelijama. Sada morate odlučiti da li ćete ‘sarađivati’ jedni s drugima — ćutanjem i ne priznajući ništa — ili ćete ‘odstupiti’ od svog partnerstva tako što ćete onog drugog otkucati policiji. Znate da ako obojica sarađujete i ćutite, država nema dovoljno dokaza da osudi nijednog od vas, pa ćete obojica ići na slobodu, deleći plen — po pola miliona dolara, recimo. Ako se jedan od vas premetne i otkuca drugog, a drugi ništa ne kaže, doušnik je oslobođen i dobija ceo milion dolara, a onaj koji je ćutao je osuđen kao jedini izvršilac zločina i dobija desetogodišnju kaznu. Ako otkucate jedan drugoga, onda ćete podeliti krivicu i podeliti kaznu: svaki po pet godina.

Evo tabele isplata:

Evo problema. Bez obzira šta vaš saučesnik uradi, uvek je bolje za vas da prebegnete. Ako vas je saučesnik izdao, otkucavanje njih će vam zauzvrat vratiti pet godina vašeg života – dobićete zajedničku kaznu (pet godina) umesto da sami odslužite celu (deset godina). A ako je vaš saučesnik ćutao, izdaja će vam doneti pun milion dolara – nećete morati da delite plen. Bez obzira na sve, uvek vam je bolje da izdate nego da sarađujete, bez obzira na to šta vaš saučesnik odluči. Ako uradite drugačije, uvek će vam biti gore, bez obzira na sve. U stvari, ovo čini izdaju ne samo strategijom ravnoteže, već i onim što je poznato kao dominantna strategija.

U standardnim slučajevima trgovine, obe osobe delaju u sopstvenom interesu, ali to dovodi do situacije u kojoj svi dobijaju koja je bolja za oboje. Međutim, u dilemi zatvorenika, sebično postupanje vodi, zbog strukture scenarija, do lošeg ishoda. Ovakvu situaciju ćemo nazvati ‘neuspehom koordinacije’. (Više tehnički gledano, o tome možete razmišljati kao kada Nešova ravnoteža koordinacione igre nije optimalna.)

Na ovaj koncept ćemo se redovno vraćati u nastavku ovog članka. Iako postoje i drugi oblici neuspeha u koordinaciji, dilema zatvorenika je možda i najvažnija, jer je vrlo jednostavna, ali ju je i teško izbeći jer svi imaju podsticaj da izdaju.

Ovo ga čini dobrim opitnim slučajem za zajednicu: ako možete da izbegnete neuspehe u koordinaciji kao što je dilema zatvorenika, onda ćete verovatno moći da prevaziđete i lakše probleme sa koordinacijom. Dakle, veliki deo ove diskusije o tome kako koordinisati se odnosi na to kako prevazići dilemu zatvorenika.

Situacije sa strukturom sličnom dilemi zatvorenika izgledaju prilično uobičajene u stvarnom životu. Oni nastaju kada postoji potencijal za pozitivan ishod, ali koji nosi rizik od toga da budete iskorišćeni.

Na primer, na drugom mestu, pokrili smo primer dve kompanije u pravnoj borbi. Ako unajmite skupog advokata, a vaš protivnik ne, onda ćete pobediti. Ako vaš protivnik takođe angažuje skupog advokata, onda ste izjednačeni. Međutim, ako ne angažujete skupog advokata, onda ćete ili biti jednaki ili izgubiti. Dakle, u svakom slučaju, bolje je unajmiti skupog advokata.

Međutim, za obe strane bi bilo najbolje da su pristale da angažuju jeftine advokate ili da se brzo nagode. Tada su mogli da podele ušteđene pravne troškove i profitiraju 4.

Ako dilemu zatvorenika generalizujemo na više grupa, onda dobijamo ‘tragediju opšteg dobra’. Ona je takođe uobičajena i u stvari leži u srcu mnogih ključnih globalnih problema.

Na primer, bilo bi bolje za čovečanstvo u celini kada bi svaka zemlja smanjila svoje emisije ugljenika kako bi izbegla mogućnost katastrofalnih klimatskih promena.

Međutim, iz perspektive svake pojedinačne zemlje, bolje je izdati — imati koristi od žrtve koje podnose druge zemlje, dok istovremeno dobijaju ekonomsku prednost.

Neuspesi u koordinaciji takođe se javljaju u pitanjima kao što su izbegavanje nuklearnog rata i razvoj novih tehnologija koje obezbeđuju koristi za svog korisnika, ali stvaraju globalne rizike, kao što su veštačka inteligencija i biotehnologija.

Listu drugih primera možete videti na Vikipediji i u ovom članku , ili za poetičniji uvod pogledajte Razmišljanja o Molohu.

Sumirajući, postoji nekoliko problema sa pristupom pojedinca:

Uopšteno govoreći, ako drugi akteri u zajednici reaguju na ono što radite, ignorisanje ovih efekata će dovesti do toga da pogrešno procenite svoj uticaj.

• Jedna posebno važna greška je previđanje mogućnosti trgovine, koja svakom pojedincu može omogućiti mnogo veći uticaj jer može biti profitabilna za obe strane, a može omogućiti i specijalizaciju i ekonomiju obima.

• Razmišljanje kao pojedinac vas takođe čini ranjivim na greške u koordinaciji kao što je dilema zatvorenika, smanjujući vaš uticaj.

Dakle, kako možemo pospešiti trgovinu i izbeći neuspehe u koordinaciji, a time i maksimizovati kolektivni uticaj zajednice? Sada ćemo uvesti nekoliko različitih vrsta mehanizama za povećanje koordinacije.

Tržišne zajednice

Jedna od opcija za postizanje veće koordinacije je uspostavljanje ‘tržišta‘. Na tržištu, svaki pojedinac ima svoje ciljeve, ali daje ponude za ono što želi sa drugim agentima (često koristeći zajednički skup institucija ili posrednika). Ovako organizujemo veći deo društva – na primer, kupovinu i prodaju kuća, hrane i automobila.

Tržišne zajednice olakšavaju trgovinu. Na primer, ako zaista želite da iznajmite kuću sa lepim pogledom, onda možete da platite više za nju i pritom da nadoknadite nekom drugom ko pogled ne ceni toliko. Ovo stvara dobitnu kombinaciju – vi dobijate pogled, a druga osoba dobija više novca, koji može da iskoristi da kupi nešto što više ceni.

Ako tržište funkcioniše dobro, onda će se cene približavati onima gde su svačije preferencije bolje zadovoljene.

Signali cena onda podstiču ljude da grade više kuća koje su najtraženije. A onda takođe dobijamo specijalizaciju i ekonomiju obima.

Moguće je direktno trgovati putem razmene, ali to uključuje velike transakcione troškove (i druga pitanja). Na primer, ako imate slobodnu sobu u svojoj kući i želite da je koristite u trampi, morate pronaći nekoga ko želi vašu sobu a ko ima nešto što želite zauzvrat, što je teško. Daleko je lakše koristiti valutu — iznajmite sobu za novac, a onda možete potrošiti novac na šta god želite zauzvrat.

Uvođenje valute omogućava mnogo više trgovanja, što je čini jednom od najvažnijih inovacija u istoriji.

Bilo je nekih predloga da se koriste tržišta kako bi se omogućila veća trgovina unutar zajednice efektivnog altruizma, kao što su sertifikati o uticaju — alternativni model finansiranja za neprofitne organizacije.

Danas neprofitne organizacije prave plan, a zatim prikupljaju novac od donatora da bi sprovele plan. Kad su sertifikati o uticaju u pitanju, kada neko ima uticaja, onda taj pravi sertifikat koji prodaje donatorima na aukciji.

Ovi sertifikati se mogu razmenjivati, stvarajući tržište za uticaj. Ovo stvara finansijski podsticaj ljudima da tačno razumeju vrednost sertifikata i da ih stvore više (tj. čine više dobra). Postoji mnogo komplikacija sa idejom, ali postoji šansa da bi ovaj model finansiranja mogao biti efikasniji od trenutnog neprofitnog sektora. Ako ste zainteresovani, pozivamo vas da pročitate više.

Tržišne zajednice mogu da podrže daleko veću koordinaciju i glavni su razlog za bogatstvo savremenog sveta. Međutim, tržišne zajednice i dalje imaju nedostatke.

Ključni problem je u tome što tržišne cene ne mogu da odražavaju cene koje bi bile optimalne sa društvene perspektive zbog „tržišnih propusta“.

Na primer, neke radnje mogu da stvore efekte na treće strane, koji nisu obuhvaćeni cenama — „spoljašnji efekti“. Ili ako jedna strana ima bolje informacije od druge („asimetrične informacije“), onda ljudi mogu odbiti da trguju zbog straha da će biti iskorišćavani („problem limuna“).

Isto tako, ljudi koji počinju sa najviše valute dobijaju najviše moći da zadovolje svoje preferencije. Ako mislite da su svačije preferencije podjednako vredne, to može dovesti do problema.

Tržišne zajednice takođe mogu postati žrtve neuspeha u koordinaciji kao što je tragedija zajedničkog dobra.

Čak i bez ovih problema, tržišne razmene često i dalje uključuju značajne transakcione troškove, tako da obostrano korisne trgovine mogu da ne uspeju. Teško je pronaći trgovinske partnere, proveriti da li su ispunili svoj deo pogodbe i sprovesti ugovore ako nisu.

Kada ovi transakcioni troškovi postanu previsoki u odnosu na dobitke od trgovine, trgovina postaje neisplativa.

Transakcioni troškovi su obično niski na velikim tržištima za jednostavnu robu (npr. jabuke, olovke), ali visoki za složenu robu gde je teško utvrditi njihov kvalitet, kao što je angažovanje nekoga za istraživanje ili upravljanje. U ovim slučajevima može doći do velikih problema na relaciji direktor-agent. Osnovna ideja je da menadžer za zapošljavanje („direktor“) nema savršen nadzor. Dakle, ako postoje čak i male razlike u ciljevima osobe koja se angažuje („agent“) i osobe koja ih je angažovala, onda će agent obično uraditi nešto sasvim drugačije od onoga što bi direktor najviše želeo kako bi postigao sopstvene ciljeve.

Na primer, u postupku razvoda, advokati će često pronaći male načine da izazovu sukob i odugovlače proces, jer su plaćeni po satu. Ovo često može učiniti sudske troškove znatno višim od onoga što bi bilo idealno iz perspektive para koji se razvodi.

Čini se da su problemi direktor-agent jedan od mehanizama koji stoje iza ograničenja talenata u zajednici 5.

Ekonomisti usmeravaju većinu svojih napora proučavanju tržišnih mehanizama za koordinaciju, što ima smisla s obzirom da su tržišta donela veliki deo bogatstva savremenog sveta. Međutim, moguće je ostvariti koordinaciju na druge načine. U sledećem odeljku ćemo razgovarati o nekim načinima da se izbegnu neuspesi u koordinaciji, a zatim i o netržišnim mehanizmima trgovine.

Kako izbeći neuspehe u koordinaciji u zajednicama članova sa ličnim interesima, i jedan razlog zašto se isplati biti fin

Čak i ako su agenti sebični i brinu samo o svojim ciljevima, još uvek je moguće izbeći neuspehe u koordinaciji. Pokrićemo tri glavna tipa rešenja za neuspehe u koordinaciji koje zajednice mogu da koriste da bi imale veći kolektivni uticaj: strukture koordinacije, opšte znanje i norme.

Preko koordinacionih struktura

Jedan od načina da se izbegne dilema zatvorenika je da se da ovlašćenje drugom entitetu koji sprovodi koordinaciju. Na primer, ako je svaki zatvorenik član mafije, onda znaju da će, ako prebegnu, biti ubijeni. To znači da će svakom zatvoreniku biti bolje da ćuti (bez obzira šta drugi kaže), a to im omogućava da postignu optimalan zajednički ishod. Pridruživanje mafiji promenilo je strukturu podsticaja, omogućavajući bolji rezultat.

Na umereniji način, mi to radimo u društvu sa vladama i propisima. Vlade mogu (u teoriji) naložiti da svi preduzmu radnje koje će dovesti do optimalnog ishoda, a zatim kazniti one koji prebjegnu.

Vlade takođe mogu da sprovedu ugovore, koji pružaju još jedan put za izbegavanje neuspeha u koordinaciji. Umesto šefa mafije koji će ubijati zatvorenike koji prebegnu, svaki zatvorenik bi mogao da sklopi ugovor u kojem kaže da će platiti kaznu ako prebegnu (gde je kazna dovoljno visoka da je koordinacija očigledan izbor).

U svim modernim privredama kombinujemo tržišta sa vladama da bismo sproveli ugovore i uveli regulativu kako bi se pozabavili tržišnim neuspesima.

Većina zajednica nema toliko moći kao vlade, ali i dalje mogu uspostaviti sisteme za isključivanje “izdajnika” i postizanje nekih od ovih benefita.

Kroz opšte znanje

Kod nekih neuspeha u koordinaciji, bolji ishod postoji za sve, ali zahteva da svi pređu na bolju opciju u isto vreme. Ovo je moguće samo uz prisustvo „opšteg znanja“ — svaka osoba zna da će svi drugi izabrati bolju opciju.

To znači da izbegavanje neuspeha u koordinaciji često zahteva širenje ovog znanja kroz zajednicu, bilo putem formalnih medija ili običnih tračeva. Koordinisane zajednice su razvile mehanizme za širenje ovog znanja na pouzdan način.

Pročitajte više o opštem znanju.

Kroz lepe norme i reputaciju

Možda je najvažniji način da se izbegnu neuspesi u koordinaciji u neformalnim zajednicama kroz norme i reputaciju.

U zajednici u kojoj učestvujete tokom vremena, u suštini vam je dat izbor da sarađujete ili odstupate iznova i iznova. Ponavljajuća priroda igre značajno menja situaciju. Umesto da izdate, (ako se reputacija zaista širi) postaje bolje steći reputaciju da igrate fer. Ovo vam omogućava da sarađujete sa drugima i da vam bude bolje na duže staze.

Ovu dinamiku je formalno proučavao Robert Akselrod na seriji turnira 1980.

Umesto da postavlja teorije o tome koji je pristup najbolji, Akselrod je pozvao istraživače da prilože algoritme dizajnirane da igraju dilemu zatvorenika. U svakoj ‘rundi’ svaki algoritam je suprotstavljen drugom, i dat mu je izbor da izda ili sarađuje. Cilj je bio da se u svim rundama osvoji što više bodova. Ovo istraživanje je sažeto u radu iz 1981. Evolucija saradnje (pdf), a kasnije je prošireno u istoimenu knjigu 1984. godine.

U jednoj rundi dileme zatvorenika najbolja strategija je izdaja. Međutim, na turniru sa više rundi, algoritam koji je dao najviše poena bio je „milo za drago“. Uvek počinje saradnjom, ali ako njegov protivnik izda, i on izda sledeći put. Ovaj algoritam je bio u stanju da sarađuje sa drugim finim algoritmima, a da nikada nije bio eksploatisan više od jednom od strane izdajica. To znači da, iako je u najboljem slučaju izjednačen sa svojim neposrednim protivnikom, vremenom je izgradio prednost. 6

Akselrod je takođe izveo ‘ekološku’ verziju turnira, u kojoj broj kopija algoritma na turniru zavisi od njegovog ukupnog rezultata u tom trenutku, sa ciljem da oponaša evolutivni proces. U ovom slučaju, otkriveno je da će grupe kooperativnih algoritama koje su međusobno ljubazne postati sve više i više preovlađujuće tokom vremena.

Štaviše, ako svaki algoritam usvoji “milo za drago”, onda svi oni uvek sarađuju, što dovodi do najboljeg ishoda za sve, tako da je to odlična strategija za grupu (naročito ako postoji opšte znanje o tome).

Dalja istraživanja su pokazala da je ponekad čak i bolje koristiti „milo za dva draga“.

U ovom pristupu, ako neko krene protiv vas, dajete mu drugu šansu da sarađuje pre nego što i vi izdate njega.

Ovo sprečava ‘spiralu smrti’ u kojoj početni izbor izdaje uzrokuje da se dva algoritma zaključaju u ciklusu izdaje. Međutim, milo za dva draga je malo ranjiviji na algoritme koji izdaju, tako da da li je bolji zavisi od količine agresivnih izdajica u sistemu.

Akselrod je sumirao ponašanje karakteristika najuspešnijih algoritama na sledeći način 7:

• Budite ljubazni: sarađujte, nikada ne budite prvi koji će izdati.

• Budite razdražljivi: vratite izdajom na izdaju, saradnjom na saradnju.

• Nemojte biti zavidni: usredsredite se na maksimiziranje sopstvenog ‘rezultata’, a ne na to da budete sigurni da je vaš rezultat veći od vaših partnera.

• Ne budite previše pametni: ili ne pokušavajte da budete lukavi. Jasnoća je neophodna da bi drugi sarađivali s vama.

Ispostavilo se da je usvajanje ovih jednostavnih principa ili ‘normi’ ponašanja dovelo do najboljeg ishoda za agenta. One odražavaju norme običnog etičkog ponašanja — ljubaznost, pravda, oprost, odupiranje zavisti i iskrena čestitost — sugerišući da je pridržavanje ovih normi ne samo bolje za druge, već koristi i dotičnom agentu.

Ovo verovatno nije slučajnost. Ljudska društva su verovatno razvila norme koje podržavaju dobre rezultate za pojedince i društva.

Koje su praktične implikacije ovog istraživanja? Teško je znati u kojoj meri je Akselrodov turnir dobar model neurednog stvarnog života, ali ono svakako sugeriše da ako ste stalno uključeni u neku zajednicu, bolje je da se pridržavate normi saradnje koje su skicirane gore.

Štaviše, ako ništa drugo, čini se da postoje još veći razlozi za saradnju u stvarnom životu.

Na Akselrodovim turnirima algoritmi nisu znali kako su se drugi ponašali u drugim igrama. Međutim, u stvarnom životu, ako izdate jednu osobu, drugi će saznati. Ovo povećava cenu izdaje, posebno u maloj zajednici. Isto tako, ako ste poznati po saradnji, veća je verovatnoća da će drugi sarađivati s vama, povećavajući nagradu za ljubaznost. A u poslednje jednu ili dve decenije, tehnologija je učinila još lakšim da se reputacija prati kroz vreme.

Čini se da su ove norme duboko ukorenjene u ljudskom ponašanju . Ljudi će često kažnjavati izdajice i nagrađivati saradnju skoro automatski, iz osećaja za pravdu i zahvalnosti, čak i ako im to ne koristi.

Jedna upečatljiva činjenica u vezi sa svim gore navedenim je da ona i dalje važi čak i ako vam je stalo samo do sopstvenih ciljeva: čak i ako ste sebični, bolje je biti fin. (To znači da su oni primer „recipročnog altruizma.“)

Međutim, poštovanje ovih normi nije samo bolje za dotičnog agenta, već je bolje i za sve ostale u zajednici. To je zato što pomaže zajednici da dođe u ravnotežu u kojoj svi sarađuju, maksimizirajući kolektivni napredak.

Za više o tome kako se neuspesi u koordinaciji mogu rešiti, pogledajte Ekvilibrijum bez slobodne energije Elizera Judkovskog.

Preventivna i indirektna trgovina

Sada se vratimo na načine za pospešivanje trgovine izvan tržišnih zajednica. Videli smo da čak i ako imamo tržište, mnoge vredne razmene mogu da ne uspeju zbog transakcionih troškova. Zajednice su smislile nekoliko načina da izbegnu ovaj problem.

Jedan od ovih mehanizama nazivamo „preventivnom trgovinom“. U preventivnoj trgovini, ako vidite priliku da drugom članu zajednice donesete dobit uz malu cenu za sebe, vi je iskoristite. Ideja iza ovoga je da će vam u budućnosti uzvratiti uslugu. Ovo omogućava da se obavi više transakcija, pošto trgovina i dalje može da se odvija čak i kada osoba nije u mogućnosti da je vrati odmah i kada niste sigurni da će biti vraćena. Umesto toga, nadate se da ako učinite mnogo usluga, u proseku ćete dobiti više nego što ste uložili.

Preventivna trgovina je još jedan primer recipročnog altruizma — ljubazni ste prema drugim članovima zajednice u nadi da će oni zauzvrat biti ljubazni.

Ako idemo jedan nivo dalje, dobijamo ‘indirektnu trgovinu’. Na primer, u nekim profesionalnim mrežama ljudi pokušavaju da slede normu ‘plaćanja za druge’. Mlađi članovi dobijaju mentorstvo od starijih članova, a da starijim članovima ništa ne daju zauzvrat. Zauzvrat, od mlađih članova se očekuje da budu mentori sledećoj generaciji mlađih članova. Ovo stvara lanac mentorstva od generacije do generacije. Rezultat je da svaka generacija dobija mentorstvo koje im je potrebno, ali pomoć se nikada ne razmenjuje direktno.

Druge grupe ponekad slede normu pomoći onome ko je u nevolji, ne tražeći ništa direktno zauzvrat. Razumevanje je da su, dugoročno gledano, ukupne koristi od toga što ste u grupi veće nego da ste van nje.

Na primer, možda A pomaže B, zatim B pomaže C, a onda C pomaže A. Tada su sva tri imala koristi, ali do direktne razmene nikada nike došlo. Umesto ‘Pomoći ću ti ako mi pomogneš’, to je krug pomaganja.

Ovako rade porodice. Ako možete da pomognete svom bratu u njegovom domaćem zadatku, vi (obično) ne pravite eksplicitnu pogodbu da će vam brat pomoći u nečem drugom. Prosto pomognete svom bratu. Delom, postoji razumevanje da ako svi to urade, porodica će biti jača i svi ćete imati koristi na duge staze. Možda će ti brat pomoći u nečemu drugom, ili možda zato što tvoj brat bolje ide u školu, tvoja majka ima više vremena da ti pomogne u nečemu drugom i tako dalje.

Ovo nazivamo ‘indirektnom trgovinom’ jer ljudi trguju preko zajednice, a ne u parovima. To je način da imate više trgovine bez tržišta.

Međutim, možemo videti da preventivna i indirektna trgovina mogu postojati samo uz prisustvo značajnog poverenja. Normalna tržišta zahtevaju poverenje da bi funkcionisala, jer učesnici mogu da brinu da će biti prevareni, ali na kraju ljudi prave eksplicitne pogodbe koje je relativno lako proveriti. Kod indirektne trgovine, međutim, morate verovati da će svaka osoba kojoj pomognete nastaviti da pomaže drugima u budućnosti, što je mnogo teže proveriti.

Štaviše, iz perspektive svakog pojedinca, postoji podsticaj za varanje. Najbolje je prihvatiti usluge bez uzvraćanja. To znači da je situacija slična dilemi zatvorenika.

Zajednice mogu da izbegnu ove probleme kroz mehanizme koje smo već pokrili. Ako članovi zajednice mogu pratiti reputaciju drugih članova, onda drugi članovi mogu prestati da pružaju usluge ljudima koji imaju reputaciju da su izneverili nekoga. Isto tako, ako se svi pridržavaju normi saradnje koje smo pokrili u prethodnom odeljku, onda se ovi oblici trgovine mogu nastaviti, stvarajući dodatni razlog za poštovanje normi.

Preventivna i indirektna trgovina takođe može postojati samo kada svaki član očekuje da će dugoročno dobiti više od mreže nego što je uložio, što bi moglo biti razlog zašto profesionalne mreže imaju tendenciju da uključuju ljude približno sličnih sposobnosti i uticaja.

Sada smo videli nekoliko razloga da vaš podrazumevani stav prema drugim članovima zajednice bude ljubazan: izbegavanje neuspeha u koordinaciji i generisanje preventivnih i indirektnih trgovina. Postoje i neki empirijski dokazi koji potkrepljuju ideju da se isplati biti fin. U knjizi „Daj i uzmi“, Adam Grant predstavlja podatke da su najuspešniji ljudi u mnogim organizacijama „davaoci“ — oni koji imaju tendenciju da pomažu drugim ljudima ne računajući da li zauzvrat dobijaju beneficije.

Međutim, on takođe pokazuje da neki davaoci završavaju neuspešno, a jedan od razloga je to što ih oni koji uzimaju iskorišćavaju. Ovo pokazuje da morate biti i ljubazni i razdražljivi. To je upravo ono što bi trebalo da očekujemo na osnovu onoga što smo pokrili.

Zajednice sa zajedničkim ciljevima i ‘trgovina+’

Sve što smo do sada pokrili zasniva se na pretpostavci da svaki agent brine samo o sopstvenim ciljevima, odnosno da je savršeno sebičan.

Ono što je izvanredno je da čak i ako su ljudi sebični, oni i dalje mogu u velikoj meri da sarađuju kroz ove mehanizme, i na kraju napreduju u skladu sa sopstvenim vrednostima. Ovo sugeriše da čak i ako se ne slažete sa svima u zajednici, i dalje možete profitabilno sarađivati sa njima.

Međutim, šta ako agenti takođe brinu o dobrobiti jedni drugih ili imaju zajednički cilj? Ove zajednice nazivamo „zajedničkim ciljevima“. Zajednica efektivnog altruizma je primer, jer je bar u određenoj meri svima u zajednici stalo do zajedničkog cilja društvenog uticaja, a naše definicije ovoga se u izvesnoj meri preklapaju. Isto tako, ekolozi žele da zaštite životnu sredinu, feministkinje žele da promovišu ženska prava, itd. Kako bi saradnja mogla biti drugačija u ovim slučajevima?

Ovo je pitanje koje je malo istraživano. Većina istraživanja o koordinaciji u ekonomiji, teoriji igara i kompjuterskim naukama fokusirana su na sebične agente. Međutim, naša intuicija nalaže da zajednice sa zajedničkim ciljevima imaju potencijal da postignu znatno veći stepen saradnje.

Jedan od razloga je taj što članovi zajednice sa zajedničkim ciljevima mogu više verovati jedni drugima, što omogućava više trgovine. Čak štaviše, u zajednici sa zajedničkim ciljevima ne morate čak ni da trgujete, jer ako pomažete drugom članu zajednice, onda to postiže i vaše ciljeve. Na primer, ako nekoga posavetujete o njegovoj karijeri i pomognete mu da ostvari veći uticaj, povećaćete i svoj uticaj. Dakle, oboje ćete uspeti.

Mogli bismo nazvati trgovinu kada ništa nije dato zauzvrat ‘trgovina plus’ ili ‘trgovina+’. To je čak ekstremnije od indirektne trgovine, jer vredi pomoći ljudima čak i ako ne očekujete da će vam ikad neko drugi u zajednici dati nešto zauzvrat.

Trgovina+ ima prednost potencijalno nižih troškova transakcije, pošto više ne morate da proveravate da li vam je druga strana dala ono što je obećala. Ovo je posebno vredno kod složene robe i u situacijama sa problemima direktor-agent.

Na primer, možete odlučiti da ćete samo davati savete ljudima u zajednici u zamenu za novac. Ali, teško je znati da li će savet biti koristan pre nego što ga čujete, pa ljudi često nerado plaćaju za savet. Davanje saveta za novac takođe stvara mnogo režijskih troškova, kao što su ugovor, praćenje plaćanja, plaćanje poreza i tako dalje. Zajednica verovatno može da funkcioniše efikasnije ako ljudi daju besplatne savete kada vide temu o kojoj nešto znaju.

S druge strane, trgovina+ može da funkcioniše samo u prisustvu velikog stepena poverenja. Svaki član zajednice treba da veruje da ostali iskreno dele ciljeve u dovoljno velikoj meri. Što ste više usklađeni sa drugim članovima zajednice, više trgovine+ možete da uradite.

Pored toga što imaju potencijal za veću trgovinu, zajednice sa zajedničkim ciljevima takođe bi u teoriji trebalo da budu najotpornije na neuspehe u koordinaciji. Da se vratimo na dilemu zatvorenika – ako svaki agent ceni dobrobit onog drugog, onda bi definitivno obojica trebalo da sarađuju.

Oni takođe mogu biti otporniji na tržišne neuspehe, jer će ljudima biti stalo do negativnih eksternih efekata svojih postupaka, i imaju manje podsticaja da iskorišćavaju druge članove zajednice.

Ukratko, zajednice sa zajedničkim ciljevima mogu da koriste sve mehanizme koordinacije koje koriste zajednice koje imaju lični interes, ali da ih efikasnije primenjuju i koriste dodatne mehanizme, kao što je trgovina+.

U kojoj meri je zajednica efektivnog altruizma zajednica sa zajedničkim ciljevima?

Tačno je da postoje neke razlike u vrednostima unutar zajednice, ali postoji i dosta slaganja. Mi uglavnom cenimo dobrobit u značajnom stepenu, uključujući dobrobit životinja, a takođe uglavnom dajemo određenu težinu vrednosti budućih generacija.

Štaviše, čak i kada su vrednosti različite, naši ciljevi se i dalje mogu približiti. Na primer, ljudi sa različitim vrednostima možda i dalje imaju zajednički interes za istraživanje globalnih prioriteta, jer bi svi radije imali više informacija o tome šta je najefikasnije.

Ljudi u zajednici takođe prepoznaju da postoje razlozi zbog kojih se naši ciljevi približavaju, kao što su:

1.   Normativna neizvesnost — ako neko sličan vama jako ceni neki ishod, to je razlog da ne budete sigurni da li treba da ga cenite ili ne, što zaslužuje da mu sami date neku vrednost. Saznajte više u našem podkastu sa Vilom MekAskilom .

2.   Epistemička poniznost — ako drugi agenti slični vama misle da je nešto istina, onda je to dokaz da i vi treba da verujete u to. Pročitajte više.

Uzimanje ovih faktora u obzir dovodi do veće konvergencije u vrednostima i ciljevima.

Rezime: kako se zajednice sa zajedničkim ciljevima najbolje koordiniraju?

Pokazali smo da koordinacijom članovi zajednice mogu postići veći uticaj nego ako razmišljaju samo kao pojedinci.

Takođe smo skicirali neke od širokih mehanizama za koordinaciju, uključujući:

1.   Trgovina.

2.   Specijalizacija i ekonomija obima (omogućena trgovinom).

3.   Strategije za izbegavanje neuspeha u koordinaciji, kao što su strukturna rešenja, opšte znanje, lepe norme i reputacija.

Takođe smo pokazali da postoji nekoliko vrsta trgovine.

I skicirali smo tri tipa zajednice:

• Zajednice pojedinaca — gde se akcije drugih ljudi (uglavnom) tretiraju kao fiksne, a koristi od koordinacije se uglavnom zanemaruju.

• Tržišne zajednice — koje koriste tržišta i signale cena da bi olakšale trgovinu, ali su i dalje podložne tržišnim neuspesima i neuspesima u koordinaciji.

• Zajednice sa zajedničkim ciljevima — gde članovi dele zajednički cilj, potencijalno omogućavajući trgovinu+ i još veću otpornost na neuspehe u koordinaciji, što može omogućiti najveći stepen koordinacije.

Takođe smo tvrdili da je zajednica efektivnog altruizma barem delimično zajednica zajedničkih ciljeva.

Sada ćemo postati praktičniji. Koje konkretne akcije bi ljudi u zajednicama sa zajedničkim ciljevima trebalo da urade drugačije kako bi bolje koordinirali, a samim tim i imali veći kolektivni uticaj?

Ovo je takođe tema kojoj bi moglo da koristi mnogo više istraživanja, ali u ostatku ovog članka ćemo izložiti naše trenutno razmišljanje. Koristićemo zajednicu efektivnog altruizma kao studiju slučaja, ali mislimo da je ono što ćemo reći relevantno za mnoge zajednice sa zajedničkim ciljevima.

Pokrićemo tri široka načina na koje se najbolje akcije menjaju u zajednici sa zajedničkim ciljevima: usvajanje kooperativnih normi, uzimanje u obzir kapitala zajednice i usvajanje portfolio pristupa u odlučivanju šta treba učiniti.

1. Usvojite „lepe norme“ u većoj meri

Zašto slediti kooperativne norme?

Veliki deo “zdravorazumskog” morala odnosi se na poštovanje etičkih normi, kao što su da budete ljubazni i pošteni — jednostavni principi ponašanja koje ljudi žele da poštuju. Štaviše, mnogi moralni sistemi, uključujući tipove etike vrlina, deontologiju i utilitarizam pravila, smatraju da je naša primarna moralna dužnost da podržavamo ove norme.

Efektivni altruizam, međutim, podstiče ljude da više razmišljaju o stvarnom uticaju svojih postupaka. Stoga je lako misliti da će ljudi koji koriste efektivan altruistički pristup činjenju dobra manje naglašavati ove norme zdravog razuma i kršiti ih ako se čini da to dovodi do većeg uticaja.

Na primer, primamljivo je preuveličati pozitivne strane doniranja kako biste prikupili više novca ili biti manje pažljiv prema onima oko sebe kako biste se više fokusirali na prioritetne načine činjenja dobra.

Međutim, mislimo da bi to bila greška.

Prvo, efektivni altruizam ne kaže da treba da zanemarimo druga moralna razmatranja, već samo da više pažnje treba posvetiti uticaju. Ovo je posebno tačno ako uzmete u obzir moralnu nesigurnost.

Drugo, što je još važnije, kada uzmemo u obzir koordinaciju zajednice, ove norme dobijaju vitalni značaj. U stvari, za članove zajednice efektivnog altruizma bi moglo biti čak i važnije da se pridržavaju dobrih normi nego što je tipično – da ih poštuju u izuzetnom stepenu. Evo nekoliko razloga zašto.

Prvo, kao što smo videli, pridržavanje dobrih normi čak omogućava zajednicama koje imaju interese da postignu bolje rezultate za sve članove zajednice, pošto im to omogućava da više trguju i izbegavaju neuspehe u koordinaciji. A kao zajednica sa zajedničkim ciljevima, potencijal za koordinaciju, a samim tim i važnost normi, postaje još veći.

Štaviše, nepoštovanjem ovih normi ne samo da štetite sopstvenoj sposobnosti koordinacije, već i u širem smislu smanjujete poverenje u zajednicu. Takođe možete podstaći i druge da “izdaju” i započnete negativan ciklus. To znači da se troškovi dezerterstva šire po celoj zajednici, oštećujući i sposobnost drugih ljudi da koordiniraju – to je negativna eksterna pojava. Ako vam je takođe stalo do toga šta postižu drugi članovi zajednice, opet, ovo vam daje još više razloga da sledite lepe norme.

Zajednica efektivnog altruizma takođe ima misiju koja će zahtevati koordinaciju sa drugim zajednicama. Ovo je teško ako njeni članovi imaju reputaciju nepoštenja ili izdaje. Zaista, ljudi obično od zajednice dobrotvora više očekuju i biće sumnjičavi ako ljudi tvrde da su društveno motivisani, ali su često nepošteni i neljubazni. Na važnost reputacije zajednice ćemo se vratiti u kasnijem odeljku.

S druge strane, ako zajednica postane dobro poznata po svojim standardima kooperativnosti, onda ona takođe može podstaći i druge da budu kooperativniji.

U kombinaciji, postoje četiri nivoa efekta koje treba uzeti u obzir:

Međutim, sebična osoba bi brinula samo o gornjem levom polju. Ali ako vam je stalo do sva četiri, kao što bi trebalo u zajednici sa zajedničkim ciljevima sa društvenom misijom, postoji ozbiljan razlog da sledite norme. (Detaljniju verziju argumenta možete videti u odeljku „Razmatranje obzirnosti“. Takođe izlažem više o tome zašto bi efektivni altruizam trebalo više da se fokusira na vrlinu ovde.)

Koje norme zajednica treba posebno da poštuje? U narednih nekoliko odeljaka bićemo konkretniji o tome na koje norme treba da se fokusiramo, kako da ih podržimo i kako da ih uravnotežimo. Ako je ovo previše detalja, možda biste želeli da preskočite na kapital zajednice.

Ukratko, mi ćemo tvrditi da su sledeće norme važne posebno među zajednicom efektivnog altruizma.

1.   Budite korisniji.

2.   Ali uskratite pomoć onima koji više puta ne sarađuju.

3.   Budite iskreniji.

4.   Budite druželjubiviji.

5.   Budite spremniji na kompromis.

Budite korisniji

Ako vidite priliku da pomognete nekom drugom uz relativno male troškove za sebe, iskoristite je.

Biti od pomoći je možda najvažnija norma, jer ona podupire mnoge mehanizme za koordinaciju koje smo ranije pokrili. Može pokrenuti preventivne i indirektne trgovine; i može pomoći ljudima da sarađuju u dilemama zatvorenika. Rađenje oba ova gradi poverenje, omogućavajući dalju trgovinu i saradnju.

Verovatno je da ljudi nisu toliko korisni koliko bi bilo idealno čak i iz perspektive sopstvenih interesa. Kao i druge norme koje ćemo pokriti, biti od pomoći uključuje plaćanje kratkoročnih troškova (pružanje pomoći) u zamenu za dugoročnu dobit (usluge koje vam se vraćaju). Ljudi su obično loši u ovome.

Zapravo, može biti još gore jer situacije u kojima možemo pomoći drugim članovima zajednice često sadrže dilemu zatvorenika. U jednoj rundi, dominantna strategija je prihvatanje pomoći, ali ne i pružanje pomoći, jer šta god druga osoba uradi, vi profitirate. Lako je biti kratkovid i zaboraviti da kad smo u zajednici igramo dugotrajnu igru, gde se na kraju isplati biti fin.

Opšti argumenti zašto zajednice sa zajedničkim ciljevima treba da podržavaju lepe norme kako bi se podjednako primenile na uslužnost:

• Vredi biti još uslužniji nego obično zbog mogućnosti trgovine+.

• Ako budete uslužni, takođe ćete podstaći druge u zajednici da budu uslužniji, dodatno umnožavajući benefite.

• Biti od pomoći takođe može pomoći zajednici u celini da razvije reputaciju uslužne, što zajednici omogućava da bude uspešnija i bolje koordiniše sa drugim grupama. Iz tog razloga, takođe je vredno biti od pomoći drugim zajednicama (iako u manjem stepenu nego unutar zajednice pošto su ciljevi manje usklađeni).

Kako možemo biti uslužniji?

Jedna mala konkretna navika koja može biti od veće pomoći je „usluga od pet minuta“ — ako možete da smislite način da pomognete drugom članu zajednice za pet minuta, uradite to 8. Dve uobičajene petominutne usluge su predstavljanje i preporuka korisnog izvora.

Ali možda je vredno pomagati drugima na krupnije načine. Na primer, znamo nekoga ko je drugom članu zajednice pozajmio 10.000 dolara kako bi mogao da nauči softverski inženjering. Ovo je omogućilo primaocu da na kraju donira mnogo više nego što bi inače, stvarajući mnogo više od 10.000 dolara vrednosti za zajednicu (i oni su otplatili zajam).

Druga opcija je da ako vidite sjajnu priliku, kao što je ideja za novu organizaciju ili način da dobijete medijsko izveštavanje, može biti bolje da ovu priliku date nekom drugom ko je u boljoj poziciji da je iskoristi. To je kao da dodajete u fudbalu nekome ko je u boljoj poziciji da postigne gol.

Uskratite pomoć onima koji ne sarađuju

Jedna potencijalna mana pomoći je to što bi to moglo privući ‘lezileboviće’ — ljude koji primaju pomoć od zajednice, ali ne dele ciljeve, i ne pružaju ništa zauzvrat — posebno kada zajednica počne da akumulira više resursa. Postoji mnogo primera ljudi koji koriste poverenje zajednice da bi iskorišćavali članove, na primer u slučajevima prevare afiniteta.

Ali biti fin ne znači biti iskorišćavan. Kao što smo videli, najbolji algoritmi na Akselrodovom turniru bi uskratili saradnju onima koji su izneverili te norme. Takođe smo videli da ako se lezilebovići ne isključe iz zajednice, teško je održati poverenje potrebno za indirektnu trgovinu. To znači da je važno pratiti reputaciju ljudi i prestati da pomažete onima koji ne poštuju norme, npr. koji su nepošteni, ili koji prihvataju pomoć bez uzvraćanja.

Međutim, ova odluka uključuje teško balansiranje. Prvo, prebrzo povlačenje pomoći moglo bi da učini zajednicu nepoželjnom. Drugo, negativne informacije imaju tendenciju da budu mnogo lepljivije nego pozitivne, tako da jedna negativna glasina može imati neproporcionalno negativan uticaj na nečiju reputaciju.

Treći rizik su „kaskade informacija“. Na primer, ako čujete nešto negativno o Bobu, onda biste mogli da kažete Kejt svoj utisak, dajući Kejt negativan utisak. Onda ako David čuje da i ti i Kejt imate negativan utisak, to su sada dve osobe, Dejvid bi mogao da stvori još negativniji utisak, i tako dalje i tako dalje. Ovo je isti mehanizam koji doprinosi finansijskim balonima.

(Kaskade informacija mogu se desiti i sa pozitivne strane — pozitivan utisak malog broja ljudi može da se proširi u konsenzus. Amanda Askel je ovo nazvala „buzztalk“ i istakla da ima tendenciju da nesrazmerno pogoduje onima koji su slični postojećim članovima zajednice.)

Kako zajednica može da izbegne neke od ovih problema, a da bude otporna na lezileboviće?

Jedna strategija je da se oprašta, posebno ljudima koji su novi, ali da budete manje milostivi tokom vremena – potpuno uskraćivanje pomoći ljudima koji stalno iznevere.

U Algoritmima za život, autori spekulišu da bi strategija „eksponencijalnog povlačenja “ mogla biti optimalna. Ovo uključuje udvostručavanje kazne svaki put kada se napravi prekršaj. Na primer, prvi put kada neko učini manji prestup, možda mu odmah oprostite. Sledeći put, možda ćete nakratko uskratiti pomoć mesec dana, zatim uskratiti pomoć 2 meseca, 4 meseca i tako dalje. Uvek ste spremni da oprostite, ali svaki put je potrebno sve duže i duže.

Naravno, ovo takođe treba da bude odmereno prema ozbiljnosti prekršaja, a neki prekršaju bi trebalo da zavređuju trajno isključenje već prvi put.

Postoji teško pitanje koliko treba reći drugima o kršenju normi. Previše tračeva vodi kaskadi informacija, ali nedovoljno znači da ljudi ne čuju važne informacije o ljudima koji bi mogli da ih iznevere.

Jedan faktor je da to zavisi od toga koliko je ozbiljno kršenje norme bilo i koliko je važan položaj relevantne osobe. Otprilike, što je moćniji položaj osobe i što je prekršaj ozbiljniji, to bi trebalo da budete spremniji da podelite ovu informaciju. Na primer, ako nekoga razmatraju za lidersku poziciju, a vi ste svesni značajnog slučaja očiglednog nepoštenja, onda je verovatno vredno reći relevantnim donosiocima odluka. Međutim, ako je neko samo jednom delao nepristojno ili nesaradljivo, ovaj utisak verovatno nije vredan širenja.

Ako dobijate utiske iz druge ruke o nekome, uvek pitajte za razloge koji stoje iza toga. Da li se njihovi utisci zasnivaju direktno na informacijama o nečijim sposobnostima i kooperativnosti ili su samo na osnovu tuđih utisaka? Ovo može pomoći da se izbegnu kaskade informacija.

Slično tome, ako delite svoje mišljenje o nekome, pokušajte da navedete razloge za svoju procenu, a ne samo svoj stav. (Pročitajte više o „verovanjima“ naspram „utisaka“.)

Druga strategija je imati menadžere zajednice i druge strukture za prikupljanje informacija. Džulija Vajz i Ketrin Lou služe kao kontakt osobe za zajednicu efektivnog altruizma i deo su CEA-ovog tima za zdravu zajednicu. Oni takođe imaju obrazac gde možete anonimno da podnesete prijavu, a postoje i menadžeri zajednice koji se fokusiraju na glavna geografska područja.

Ako ste zabrinuti da je neko lezilebović ili na neki drugi način šteti zajednici, možete obavestiti menadžera. Ovo im pomaže da sastave više tačaka podataka. Menadžer zajednice takođe može isključiti ljude iz događaja i obavestiti druge relevantne strane.

Budite iskreniji

Pod iskrenošću, ili integritetom, podrazumevamo i kazivanje važnih istina i ispunjavanje obećanja.

Iskrenost je od vitalnog značaja jer podržava poverenje. Ovo je tačno čak i na tržištima sa sopstvenim interesima — ako ljudi misle da je tržište puno prevaranata koji lažu o proizvodima, onda neće učestvovati. Kao što smo pokazali, poverenje je još važnije u zajednicama sa zajedničkim ciljevima, i za zajednice koje žele pozitivnu reputaciju kod drugih.

Iskrenost je posebno važna unutar zajednice efektivnog altruizma, jer je to i intelektualna zajednica. Intelektualne zajednice imaju još veću potrebu za poštenjem, jer je teško napredovati ka istini ako ljudi kriju svoje pravo razmišljanje.

Kako izgleda nadprosečna iskrenost? Normalna iskrenost zahteva da se ne govore neistine o važnim detaljima, ali može biti dozvoljeno uskraćivanje relevantnih informacija. Ako ste prikupljali sredstva od donatora, ne bi se smatralo nepoštenim da niste istakli razloge zbog kojih možda ne žele da doniraju.

Međutim, izgleda da bi trebalo da usvojimo više standarde od ovih. Na primer, u situacijama sa visokim ulozima, trebalo bi da aktivno ukazujete na važne negativne informacije. Ako to ne uradite, zajednica bi vremenom mogla imati manje tačna uverenja, a zadržavanje negativnih informacija dodatno smanjuje poverenje.

Glavni nedostatak ove norme je to što deljenje negativnih informacija čini zajednicu manje prijateljskom. Biti kritikovan čini većinu ljudi defanzivnom, demotivisanom i iznerviranom.

Štaviše, negativne informacije imaju tendenciju da se pamte mnogo duže nego pozitivne, tako da deljenje kritike može imati značajne uloge. Uobičajeno je da glasine traju, čak i kada se već pokazalo da su neistinite. To je zato što neće svako ko čuje originalnu glasinu čuti njeno pobijanje, tako da je glasine teško preokrenuti. A čuvši razotkrivanje glasine, neki ljudi mogu da posumnjaju da je glasina istinita. Većina ljudi ne bi želela da vidi članak „zašto [vaše ime] definitivno ne voli bestijalnost“ na vrhu Gugl pretrage.

S druge strane, većini ljudi je teško da dele kritike, posebno ako smatraju da je druga strana moćnija od njih.

I bilo bi naivno verovati da javno kritikovanje nekoga nikada nema posledice – ako misle da je vaša kritika loše ocenjena, u najmanju ruku će manje misliti na vaše rezonovanje.

Još uvek nam nije jasno kako da odmerimo prijateljstvo sa poštenom kritikom, mada evo nekoliko ideja:

1.   Ostatak vremena budite što je više moguće prijateljski raspoloženi. Ovo daje vašoj vezi više “kapitala” za kasnije kritike.

2.   Usredsredite se na deljenje negativnih informacija koje su važne, odnosno relevantne za važnu odluku ili uključuju veću grešku.

3.   Slobodno postavljajte pitanja. Ako vam nešto nema smisla, pitajte o tome. Pitanja mogu biti konstruktivnija za drugu osobu i učiniti vašu kritiku bolje informisanom.

4.   Uložite dodatni napor kako biste bili sigurni da su negativne tvrdnje tačne. Na primer, možete dati ljudima priliku da komentarišu kritiku pre nego što je objavite.

5.   Razmislite o ličnom angažovanju. Onlajn debata čini svakoga mnogo manje prijateljskim nego što bi ikada bio lično, jer je teže čitati ljude, dobijate manje povratnih informacija, a onlajn debata se lako pretvara u takmičenje za pobedu pred publikom (sa rezultatima koji se zauvek beleže na internetu). Ako postoji način da saznate više o problemu ili razgovarate o njemu lično, to je često dobro mesto za početak (a uvek možete da objavite javnu kritiku kasnije).

6.   Jedan oblik iskrenosti koji se ne čini neprijateljskim je iskrenost u pogledu sopstvenih nedostataka i neizvesnosti (tj. skromnost). Dakle, dodatno naglašavanje skromnosti je način da se zajednica učini poštenijom sa manje nedostataka.

7.   Ako ste u nedoumici, pronađite način da podelite svoje brige. Iako je prijateljstvo zajednice važno, još je važnije doći do istine i identifikovati ljude koji krše norme zajednice.

Pročitajte više o tome zašto biti iskren u ovom eseju Brajana Tomasika i knjige Sema Harisa, Laganje.

Budite druželjubiviji

Kao što smo pokrili, loša strana spremnosti da se uskrati saradnja i izuzetne iskrenosti je da to može učiniti zajednicu nepoželjnom. Dakle, potrebna nam je norma druželjubivosti da uravnotežimo ove druge.

Neprijateljstvo takođe izgleda kao veća opasnost za zajednicu efektivnog altruizma u poređenju sa drugim zajednicama, jer osnovno načelo uključuje fokusiranje na najefikasnije projekte. To znači rangiranje projekata, i, implicitno, ne podržavanje manje efikasnih. Ovo je, prema normalnim standardima, neprijateljska stvar.

Takođe primećujemo da zajednica teži da privlači ljude koji su posebno analitični i mogu biti relativno slabi u društvenim veštinama. Kombinujte ove trendove sa kulturom iskrene kritike i novoj osobi je lako da se oseća kao da su ljudi nepristojni ili da im bude neprijatno. A mi mnogo komuniciramo na mreži, što podstiče neljubaznost.

Pod „neprijateljskim“ podrazumevamo sklonost ka neprijatnim društvenim iskustvima u interakciji sa zajednicom, posebno na načine koji su dodatni u odnosu na ono što smo već pokrili, kao što je nepristojnost, hvalisanje, izazivanje neprijatnosti kod ljudi i stvaranje osećaja da se ljudi tretiraju kao sredstvo za ostvarivanje cilja.

Zašto je prijateljstvo toliko važno? Svi smo mi ljudi i uključeni smo u ambiciozan projekat, sa ljudima drugačijim od nas samih. Ovo olakšava habanje emocija.

Istrošene emocije otežavaju zajednički rad. One takođe otežavaju razumnu intelektualnu diskusiju i dopiranje do istine. Biće teško da budemo izuzetno iskreni jedni prema drugima ako prethodno nemamo osnovu pozitivnih interakcija. Na ovaj način, prijateljstvo je kao društveno ulje koje omogućava druge oblike saradnje.

Štaviše, mnogi društveni pokreti se lome i postižu manje nego što bi mogli. Često se čini da je ovo zasnovano na ličnim svađama između članova zajednice. Ako ne želimo da se to dogodi, onda moramo da budemo još više prijateljski raspoloženi od tipičnog društvenog pokreta.

Čak je vredno biti prijateljski nastrojen i ljubazan prema onima koji nisu prijateljski nastrojeni prema vama, jer vam to omogućava da izađete kao moralni pobednik i pomaže da se smiri situacija. (Iako ne morate da im pomažete i sarađujete na druge načine.)

Na koje načine možemo da budemo druželjubiviji?

Jedna od opcija je da steknete naviku da ukazujete na pozitivna ponašanja i dostignuća. Naša prirodna tendencija je da se fokusiramo na kritiku, što kulturu može lako učiniti negativnom. Ali možete usvojiti navike kao što je da uvek ističete nešto pozitivno kada odgovarate nekome na mreži ili pokušavate da kažete jednu pozitivnu stvar na svakom događaju na koji idete.

Takođe možemo potrošiti više vremena na upoznavanje drugih članova zajednice kao ljudi: saznati šta ih zanima, kakva je njihova priča i zabaviti se. Pošto se efektivni altruizam svodi na ostvarivanje uticaja, ljudi se biti lako mogu osećati kao da su samo instrumenti u službi cilja. Dakle, moramo uložiti dodatne napore da se fokusiramo na izgradnju jakih veza.

I jedno i drugo su načini za izgradnju društvenog kapitala koji olakšava prevazilaženje teških situacija. Drugi način da se poveća prijateljstvo je da se bolje nosite sa teškim situacijama kada su se već pojavile.

Uobičajena vrsta teške situacije je neslaganje. Ako se postupa loše, neslaganje može dovesti do toga da svaka strana postane još više ukorijenjena u svojim stavovima i na kraju može uzrokovati podelu u zajednici.

Evo nekoliko sjajnih vodiča za rešavanje nesuglasica. Jedan je četiri koraka Danijela Deneta. Robert Viblin je takođe napisao „Šest načina da se slažete sa ljudima koji u potpunosi greše“.

Ovi vodiči preporučuju konkretnije primene opštih principa koje smo već pokrili: (I) uvek ostanite ljubazni (II) istaknite ono u čemu se slažete sa svojim protivnikom i šta ste naučili od njega (III) kada dajete negativne povratne informacije, budite veoma konkretni, i recite samo ono što je neophodno.

Budite spremniji na kompromis

Jedan poseban slučaj ljubaznosti i uslužnosti je kompromis. Kompromis je način na koji se nosite sa drugim članovima zajednice kada imate nesuglasice koje niste uspeli da rešite.

Ako imate za cilj da maksimizirate svoj uticaj, može biti primamljivo da ne pravite kompromise, već da se fokusirate na opciju za koju mislite da je najbolja. Ali sa stanovišta zajednice, ovo nema toliko smisla. Ako drugi sarađuju sa vama, onda smatramo da je verovatno najbolje slediti sledeći princip (citiranje Brajana Tomasika):

Ako imate priliku da značajno pomognete drugim sistemima vrednosti uz malu cenu za sebe, trebalo bi da to učinite.
Isto tako, ako imate priliku da izbegnete nanošenje značajne štete drugim sistemima vrednosti odricanjem od male koristi za sebe, trebalo bi da to učinite.

Evo zašto. Pretpostavimo da postoje dve opcije koje možete izabrati. Po vama, one su otprilike podjednako vredne, dok je prema drugima u zajednici jedna mnogo bolja od druge:

Iz perspektive pojedinca, bilo bi bolje da uzmete opciju B, pošto je uticaj za 1 jedinicu veći. Međutim, u zajednici koja koordinira, mi tvrdimo da je često najbolje uzeti opciju A.

Prvo, verovatno grešite u vezi sa opcijom A. Zbog epistemičke skromnosti i moralne nesigurnosti, ako drugi u zajednici misle da je opcija A mnogo bolja, trebalo bi da to shvatite kao dokaz da je bolja nego što mislite. U najmanju ruku, moglo bi biti vredno razgovarati sa drugima o tome da li grešite.

Ali, čak i ako ovo ostavimo po strani i pretpostavimo da su svačije procene fiksne, i dalje postoji razlog da uzmete opciju A. Na primer, možda ćete moći da izvršite direktnu trgovinu: pristajete da uzmete opciju A u zamenu za nešto drugo. Pošto je opcija A samo za 1 jedinicu uticaja gora u vašim očima, ali je 20 jedinica uticaja veća za druge, ostali ostvaruju veliku dobit. To znači da bi im trebalo biti lako da nađu nešto drugo što je od vrednosti za vas da vam daju zauzvrat. (Tehnički, ovo je oblik moralne trgovine.)

Međutim, umesto da pokušavamo da napravimo eksplicitnu trgovinu, predlažemo da je verovatno često bolje izabrati opciju A. Popuštanje će stvoriti dobru volju kod drugih, omogućavajući više usluga i saradnje u budućnosti, na dobrobit svih. To bi ga učinilo oblikom preventivne ili indirektne trgovine.

Kompromis takođe može pomoći da se izbegne prokletstvo unilateraliste, što je još jedan oblik problema koordinacije. To je objašnjeno u radu Bostroma, Sandberga i Daglasa:

Grupa naučnika koja radi na razvoju vakcine protiv HIV-a slučajno je stvorila varijantu HIV-a koja se prenosi vazdušnim putem. Moraju da odluče da li da objave svoje otkriće, znajući da bi moglo da se koristi za stvaranje razornog biološkog oružja, ali i da bi moglo pomoći onima koji se nadaju da će razviti odbranu od takvog oružja. Većina članova grupe smatra da je objavljivanje previše rizično, ali jedan se ne slaže. Otkriće pominje na konferenciji, a nedugo potom, detalji su nadaleko poznati.

U ovom slučaju, otkriće se deli, iako su skoro svi naučnici mislili da nije trebalo, što je dovelo do goreg ishoda prema većini. Uopšteno govoreći, ako se članovi zajednice ponašaju na unilateralistički način, onda dnevni red postavljaju oni članovi koji su najmanje oprezni, što verovatno neće dovesti do najboljih akcija.

Autori ističu da bi se ovo moglo izbeći ako bi se naučnici složili da naprave kompromis tako što bi se priklonili rezultatima većine glasova, a ne da svaki pojedinac proceni šta je najbolje.

Alternativno, ako su se svi naučnici složili sa gore navedenim principom — ne preduzimajte radnje za koje značajan broj drugih misli da su štetne — onda su i oni mogli da izbegnu loš ishod.

Nažalost, videli smo stvarne slučajeve poput ovog u zajednici.

Umesto toga, bilo bi bolje kada bi svi imali politiku izbegavanja radnji za koje drugi misle da su negativne, osim ako nemaju jake razloge za suprotno. Kada je reč o rizičnim radnjama, razumna politika je ići sa srednjim gledištem.

Kako se poboljšati u pridržavanju normi?

Pokrili smo brojne norme:

1.   Biti izuzetno uslužan, iskren i prijateljski nastrojen.

2.   Isključite one koji krše norme, ali opraštajte, posebno u početku.

3.   Budite spremniji na kompromis.

Ako možemo da poštujemo ove norme, onda imamo potencijal da postignemo mnogo veći nivo koordinacije.

Ove norme nam mogu omogućiti da postignemo mnogo veći uticaj, iako, naravno, nisu savršeni vodiči. Biće trenutaka kada je bolje prekršiti normu, ili kada se norme među sobom snažno sukobljavaju. U ovim slučajevima, treba da spustimo loptu i razmislimo o tome koji način delovanja će dovesti do najvećeg dugoročnog uticaja. Međutim, norme se u velikoj meri podrazumevaju.

Kako možemo bolje da poštujemo ove norme?

Kao pojedinci, trebalo bi da se fokusiramo na izgradnju karaktera i navika, što pomaže da se izgradi šira kultura poštovanja normi.

Održavanje ovih normi zahteva stalan rad, jer podrazumevaju kratkoročne troškove za dugoročnu dobit. Na primer, imati reputaciju poštene osobe znači da će vam ljudi verovati, što je od vitalnog značaja. Ali održavanje ove reputacije će ponekad zahtevati otkrivanje negativnih činjenica o sebi, što je teško u datom trenutku.

Da bismo ovo prevazišli, ne možemo se osloniti na snagu volje svaki put kada nam se ukaže prilika da lažemo. Umesto toga, treba da izgradimo navike da se ponašamo pošteno, tako da je naša osnovna sklonost da govorimo istinu. Ovo stvara dodatni razlog da sledimo lepe norme: njihovo poštovanje kada je lako gradi naše navike i karakter, olakšavajući njihovo poštovanje kada je teško.

Kao zajednica, trebalo bi da navedemo norme koje želimo da podržavamo i da uspostavimo podsticaje da sledimo te norme.

Centar za efektivni altruizam objavio je svoje vodeće principe, a u ovom uvodnom eseju nalazi se i izjava o vrednostima efektivnog altruizma, koja uključuje vrednost duha saradnje.

Zapisivanje normi takođe olakšava pojedincima da uoče kada se norme krše, a zatim daju povratne informacije ljudima koji krše norme i na kraju da uskrate pomoć.

Za rešavanje ozbiljnijih situacija možemo da imenujemo menadžere zajednice. Oni mogu da prate probleme sa normama i možda koriste formalna ovlašćenja, kao što je isključivanje ljudi sa zvaničnih događaja.

Organizacije mogu uzeti u obzir norme pri odlučivanju koga da angažuju, koga da finansiraju ili kome da mentorišu.

Odbori organizacija treba da procene vođstvo u smislu ovih normi.

Konačno, možemo bolje da poštujemo norme uspostavljanjem kapitala zajednice za deljenje informacija, o čemu se govori u sledećem odeljku.

2. Cenite ‘kapital zajednice’ i investirajte u infrastrukturu zajednice

Šta je kapital zajednice?

Pojedinac može ili pokušati da ima neposredan uticaj, ili može uložiti u svoje veštine, veze i akreditive, i staviti se u bolju poziciju da ostvari uticaj u budućnosti, što mi nazivamo karijernim kapitalom.

Kada ste deo zajednice, postoji analogan koncept: sposobnost zajednice da ostvari uticaj u budućnosti, što mi nazivamo „kapital zajednice“.

Kapital zajednice zavisi pre svega od karijernog kapitala njenih članova. Međutim, zbog mogućnosti koordinacije, društveni kapital je potencijalno veći od zbira individualnih karijernih kapitala. Grubo rečeno, mislimo da je veza verovatno:

Kapital zajednice = (zbir individualnih karijernih kapitala) * (sposobnost koordinacije)

Ovaj dodatni faktor je razlog zašto nam uključivanje u zajednicu može omogućiti veći uticaj.

Sposobnost koordinacije zavisi od toga da li članovi koriste mehanizme koje pokrivamo u ovom članku, kao što su praćenje normi, infrastruktura i pristup portfolija. To takođe zavisi od dodatnog faktora — reputacije zajednice — o čemu ćemo uskoro govoriti.

Sposobnost koordinacije je isto tako važna kao i zbir individualnih karijernih kapitala članova jer se oni množe. Ovo bi moglo objasniti zašto su male, ali dobro koordinisane grupe ponekad u stanju da se takmiče sa mnogo većim, kao što je kampanja za zabranu upotrebe mina, i mnogi drugi društveni ili politički pokreti.

To znači da kada upoređujete opcije za karijeru (ili druge vrste opcija), takođe možete uzeti u obzir svoj uticaj na kapital zajednice kao deo vašeg potencijala za uticaj.

Kako možete pomoći da se izgradi kapital zajednice?

Postojanje društvenog kapitala pruža dodatni put za uticaj: umesto da direktno činite dobro ili gradite svoj karijerni kapital, možete pokušati da izgradite kapital zajednice.

Da biste izgradili kapital zajednice, možete ili povećati karijerni kapital svog članstva ili možete povećati njegovu sposobnost koordinacije.

Jedan od načina da se to uradi je povećanje članstva zajednice, o čemu raspravljamo u našem profilu o izgradnji efektivnog altruizma. Često se čini mogućim da jedna osoba dovede više od jedne osobe koja je podjednako talentovana kao i oni u zajednicu, umnožavajući time svoje napore.

Međutim, jedna mana povećanja broja uključenih ljudi je to što, kad se izuzme sve ostalo, otežava koordinaciju, jer otežava širenje informacija, održavanje dobrih normi i izbegavanje tragedija zajedničkog dobra. Ovaj trošak treba uporediti sa prednostima rasta.

Takođe sugeriše da umesto povećanja članstva zajednice, vredi razmisliti o tome kako povećati kapital zajednice povećanjem sposobnosti postojeće zajednice da koordinira.

Jedan od načina da se poveća sposobnost zajednice za koordinaciju je pridržavanje normi koje smo ranije pokrivali. Evo još dva: postavljanje infrastrukture zajednice i poboljšanje ugleda zajednice.

Važnost ugleda zajednice

Ako uradite nešto što se široko smatra lošim, to će naškoditi vašoj reputaciji, ali će takođe naškoditi ugledu zajednice u kojoj se nalazite. To znači da kada se pridružite zajednici, vaše akcije takođe imaju eksterne efekte na druge članove zajednice. Oni često mogu biti veći od efekata vaših postupaka na vas.

Na primer, ako se pridržavate visokih standarda poštenja, onda to gradi ugled zajednice kao poštene, čineći pozitivan uticaj vaše iskrenosti još većim nego što bi inače bio.

S druge strane, pozitivna reputacija je glavna prednost za članove zajednice. Omogućava im da brzo uspostave poverenje i kredibilitet, što olakšava rad sa drugim grupama. Takođe omogućava zajednici da raste brže do većeg obima.

Na primer, startap akcelerator Y Combinator počeo je da raste nakon što su Airbnb i Dropbox postali poznati, jer im je to dalo kredibilitet kod investitora i preduzetnika. Našoj zajednici su potrebne sopstvene verzije ovih široko priznatih uspešnih priča.

Na ovaj način, efekti reputacije uveličavaju valjanost i nevaljanost vaših postupaka u zajednici, posebno onih koje su posebno istaknute i nezaboravne.

Značaj ovih eksternih efekata može se povećati sa veličinom zajednice. U zajednici od 100 ljudi, ako uradite nešto kontroverzno, onda to šteti ili koristi reputaciji 100 drugih ljudi; dok u zajednici od 1.000 utiče na reputaciju 1.000.

Naravno, kako zajednica postaje sve veća, vaši postupci nisu toliko važni – vi činite manji deo zajednice, što znači da imate manje uticaja na njenu reputaciju.

U većini slučajeva, mislimo da se ova dva efekta grubo poništavaju, a eksterni efekti reputacije se očigledno ne povećavaju ili smanjuju sa veličinom zajednice. Ali mislimo da postoji jedan važan izuzetak: viralni publicitet, posebno ako je negativan.

Kada bi neko iz zajednice bio u vestima zato što je počinio ubistvo, to bi bilo veoma loše za reputaciju zajednice, bez obzira na njenu veličinu. To je zato što jedna negativna priča i dalje može da se pamti i brzo se širi, i tako ima značajan uticaj na to kako se zajednica doživljava nezavisno od toga da li je priča reprezentativna ili ne. To je isti razlog zbog kojeg se ljudi mnogo više plaše terorizma i avionskih nesreća nego što statistika nalaže.

Ovo bi objasnilo zašto se čini da organizacije sve više brinu o tome da izbegnu negativne priče kako rastu.

Možda je najverovatniji način da zajednica efektivnog altruizma doživi veliki neuspeh jeste da bude uhvaćena u veliki negativni skandal, koji trajno šteti našoj reputaciji. (Ovo je prvobitno napisano 2017!)

Važnost izbegavanja velikih negativnih priča ima nekoliko posledica.

Prvo, to znači da bi trebalo da budemo nespremniji da preuzmemo kontroverzne projekte pod zastavom efektivnog altruizma nego što bismo to činili da delujemo samo pojedinačno.

Drugo, više vredi uložiti vreme u bolje uokvirivanje naših poruka, kako bismo izbegli da budemo pogrešno shvaćeni ili da pošaljemo neželjenu poruku.

Treće, to čini još važnijim pridržavanje normi saradnje koje smo ranije pominjali. Biti nepošten, neprijateljski nastrojen i nesaradljiv je odličan način da uništite reputaciju zajednice, kao i svoju reputaciju.

Postavljanje infrastrukture zajednice

Takođe možemo da postavimo sisteme da olakšamo koordinaciju.

Na primer, kada je u zajednici bilo samo 100 ljudi, oglasna tabla za poslove nije bila potrebna, pošto se vest o ključnim radnim mestima mogla širiti od usta do usta i bilo ih je lako pratiti. Međutim, kada postoje hiljade ljudi i desetine organizacija, postaje mnogo teže pratiti raspoloživa radna mesta. Zbog toga smo 2017. godine postavili oglasnu tablu za poslove, koja sada sadrži hiljade pozicija.

Infrastruktura zajednice može postati sve vrednija kako zajednica raste. Ako možete da učinite 1.000 ljudi 1% efikasnijim, to je kao da imate uticaj 10 ljudi, dok učiniti 10.000 ljudi 1% efikasnijim znači da imate uticaj od 100 9. To znači da kako zajednica raste, sve je važnije uspostavljati sve bolju infrastrukturu.

Infrastruktura zajednice omogućava koordinaciju na više načina:

1.   Omogućava ljudima da dele informacije o potrebama i resursima, što pomaže ljudima da donose bolje odluke, a takođe olakšava trgovinu.

2.   Omogućava ljudima da dele informacije o reputaciji, podstičući ljude da se pridržavaju normi.

3.   Pruža mehanizme putem kojih se može trgovati.

4.   Pruža načine za deljenje zajedničkih resursa, što dovodi do ekonomije obima.

Evo još nekoliko primera infrastrukture koju već imamo:

• EA Globalne konferencije i lokalne grupe pružaju način da se upoznate sa drugim članovima zajednice, podelite informacije i počnete da radite zajedno.

• EA fondovi omogućavaju višestrukim malim donatorima da udruže svoje resurse, plaćajući dodatno istraživanje.

• EA Forum je mesto za deljenje informacija o različitim pokretima i mogućnostima, kao i za diskusiju o pitanjima zajednice.

• Bilten efektivnog altruizma objedinjuje informacije o svim sadržajima i organizacijama u zajednici.

• EA Hub hostuje profile članova zajednice i direktorijum grupe kako bi se olakšala saradnja.

• Sadržaj koji objavljuju organizacije efektivnog altruizma (kao što su profili problema 80.000 sati) objedinjuje informacije i istraživanja, kako bi se izbeglo udvostručavanje posla.

Koji su još neki primeri infrastrukture koji bi mogli biti korisni?

Mogli smo da posmatramo pokušaje da se uspostavi tržište za uticaj kao tip infrastrukture zajednice, kao što smo ranije rekli.

Novija vrsta napora su platforme za predviđanje, kao što su Metaculus i Manifold, koje obezbeđuju način da se sabiraju procene koje su doneli mnogi članovi zajednice, obezbeđujući neku vrstu epistemičke infrastrukture.

Postoji mnogo više načina na koje bismo mogli bolje da udružimo i podelimo informacije. Na primer, donatori se često susreću sa pitanjima o tome kako da postupaju sa porezom kada doniraju veliki deo svog prihoda, a normalne računovođe često ne rešavaju dobro ova pitanja jer se retko donira toliko. Članovima zajednice bi moglo biti korisno da udruže sredstva za plaćanje poreskih saveta, a zatim ih pretvore u vodiče koje bi drugi mogli da koriste.

Postoji teško pitanje o tome koliko bi donošenje odluka trebalo da bude centralizovano ili decentralizovano. Uopšteno, velikom broju donosilaca odluka je teže da se koordinišu, a važno je da odluke donose ljudi koji imaju lični ulog u igri i zapravo dele vrednosti efektivnog altruizma. S druge strane, manje donosilaca odluka znači manju raznolikost mišljenja, a istraživanja sugerišu da je obično sabiranje sudova više ljudi tačnije.

Trenutno, Open Philanthropy predstavlja većinu finansiranja koja se ostvaruje pod zastavom efektivnog altruizma, tako da se čini da je veći stepen diverzifikacije u finansiranju poželjniji u ovom trenutku. (Open Philanthropy je najveći finansijer za 80.000 sati, od 2023. godine.)

80.000 sati bi takođe voleli da vide ljude kako uspostavljaju alternativne izvore saveta za karijeru.

Rezime o kapitalu zajednice

Prilikom koordinacije, povećanje kapitala zajednice može postati ključni cilj. Pojedinci mogu povećati kapital zajednice:

1.   Povećanje svog (prilagođenog prema kvalitetu) članstva.

2.   Pooštravanje praćenja normi.

3.   Poboljšanje infrastrukture zajednice.

4.   Poboljšanje reputacije.

Ovo znači da kada postanete deo zajednice, postoji čitava klasa novih opcija za karijeru koje se otvaraju koje pomažu u izgradnji kapitala zajednice.

3. Usvojite portfolio pristup

Predstavljanje pristupa

Kada konačno postanete deo zajednice, kako pojedinci treba da shvate šta je najbolje da rade?

Ako zajednica ne reaguje na ono što radite, možete (uglavnom) da primenite pristup pojedinca kako biste shvatili koji postupak je najbolji.

Međutim, ako možete da koordinirate sa ostatkom zajednice, onda će pristup pojedinca postati pogrešan. Umesto toga, trebalo bi da počnete da koristite „portfolio pristup“ (ime dao Oven Koton-Barat).

Portfolio pristup znači da počnete da posmatrate zajednicu više kao jedan entitet koji maksimizira svoj uticaj. Da biste pronašli najbolju opciju, prođite proces koji liči na sledeća tri koraka:

1.   Napravite listu najboljih mogućnosti otvorenih za zajednicu u celini — sve što je iznad „standarda zajednice“.

2.   Odredite idealnu raspodelu ljudi u tim prilikama da biste maksimizirali uticaj.

3.   Razmislite šta možete da uradite kao pojedinac da najbolje pokrenete zajednicu ka toj idealnoj raspodeli na margini u narednim godinama.

Nasuprot tome, u pristupu pojedinca, pokušali biste da utvrdite šta će zajednica da uradi bez vas, a zatim tražite najbolju preostalu priliku smatrajući sve druge fiksiranim. Ovo je drugačije jer zanemaruje prilike za trgovinu i ‘premeštanje ljudi‘ po najboljim prilikama.

Ovi koraci su često teški, ali možemo tražiti pravila koja su im približna.

Štaviše, u praksi zajednica neće biti savršeno odgovorna i neće se desiti mnogo vrednih ‘premeštanja’. Međutim, i dalje možemo razmotriti delimično osetljivu zajednicu, koju možemo zamisliti kao sredinu između dva ekstrema:

1.   Čisti pojedinci: svi ostali su fiksni, izaberite najbolju preostalu priliku.

2.   Zajednica koja je u potpunosti osetljiva na druge: svi su spremni da se premeste na bilo koji posao iznad standarda zajednice.

Kao što ćemo pokazati, čak i u slučaju delimične osetljivosti na druge gde postoji mnogo nesigurnosti u vezi sa najboljom raspodelom, pristup portfolija ima implikacije na mnoga ključna pitanja u planiranju karijere, kao što su na koju problematičnu oblast da se fokusirate, u koju karijeru da se upustite i da li da investirate u karijerni kapital ili da odmah utičete. Evo nekih implikacija za koje mislimo da imaju smisla:

Budite spremniji da se specijalizujete

Pretpostavimo da želite da napravite i prodate deo softvera. Jedan pristup bi bio da sami naučite sve veštine koje su vam potrebne — dizajn, inženjering, marketing i tako dalje.

Dugoročno bolji pristup je formiranje tima koji je vešt u svakoj oblasti, a zatim ga zajedno izgraditi. Iako ćete morati da delite profit sa ostalima, profit je potencijalno mnogo veći, tako da će svi pobediti.

To je zato što svaki specijalista može savladati svoju funkciju, postati daleko produktivniji i zajedno sa ostalima postići ekonomiju obima (npr. podela advokatskih taksi, kancelarije, finansiranje).

Jednom kada je trgovina moguća, onda postaje bolje za ljude da se specijalizuju za ključne funkcije koje su potrebne zajednici i da rade zajedno.

Umesto toga, ako gledate iz perspektive pojedinca, onda je podsticaj da „držite otvorene opcije“: ako ostanete fleksibilni, možete iskoristiti sve prilike koje zajednica propusti.

Svakako postoji vrednost u tome da ostanete fleksibilni, ali propušta se potencijal za veće dobitke. Ako svi pokušavaju da ostanu fleksibilni, onda ćemo završiti sa zajednicom ljudi koji zarađuju za davanje ili sa opštim veštinama (npr. odlazak u konsalting). Umesto toga, ako se svi specijalizuju, onda dobijamo zajednicu stručnjaka. Očekujemo da dugoročno zajednica dobro raspoređenih specijalista može imati mnogo veći uticaj u svojim odabranim oblastima od zajednice generalista, pa čak i ako pojedini članovi zajednice moraju da odustanu od neke fleksibilnosti, zajednica će verovatno ispasti bolja.

Na primer, pretpostavimo da mislite da je rizik od veštačke inteligencije generalno hitniji od rizika od pandemije, ali imate iskustvo u medicini. Perspektiva pojedinca nalaže da pokušate da zaradite da biste donirali ili pređete na mašinsko učenje.

Međutim, potrebni su nam i stručnjaci iz relevantnih oblasti biologije da radimo na smanjenju rizika od pandemije. Gledajući iz perspektive zajednice, postavlja se pitanje: „Ko je u zajednici u relativno najboljem položaju da prihvati ove opcije?“ Neko ko već ima iskustvo u medicini je verovatno među najbolje plasiranim. Greg Luis, autor našeg profila problema o smanjenju globalnih katastrofalnih bioloških rizika, studirao je medicinu i odlučio da se fokusira na biorizik delimično iz ovih razloga.

Kako se zajednica povećava, potreba za stručnjacima će se povećati. Možda ne mislite da je antropologija oblast visokog uticaja, ali u našem podkastu sa dr Bet Kameron saznali smo da su antropolozi odigrali veliku ulogu u borbi protiv ebole, jer su razumeli praksu sahranjivanja koja je širila bolest.

Kao drugi primer, zajednici možda već nedostaje istoričara, koji bi mogli da proučavaju pitanja poput istorije filantropije, istorije blagostanja i istorije društvenih pokreta. Dugoročno, mi ćemo želeti da su uključene skoro sve akademske discipline.

80.000 sati nije uvek pomoglo u rešavanju ovog problema. Promovisali smo ideju o sticanju „fleksibilnog karijernog kapitala“, što je podstaklo ljude da se upuste u generičke prestižne opcije, kao što su konsalting i softverski inženjering, umesto da postanu stručnjaci za najhitnije globalne probleme.

Oslanjanje na portfolio pristup sugeriše veći stepen specijalizacije nego što bi to bio pristup pojedinca. Gde je tačno uspostavljanje ravnoteže teško.

Mnogi skupovi veština generalista su još uvek tražene u zajednici.

Još jedna tema za razmatranje je koliko će biti lako privući specijaliste u budućnosti. Ako u narednih nekoliko godina budemo u mogućnosti da pronađemo potrebne specijaliste, onda neće biti vredno da postojeći članovi zajednice troše godine na razvijanje svojih veština.

Naš utisak je, međutim, da je u nekim oblastima, kao što je politika, prilično teško pronaći postojeće stručnjake koji duboko dele mišljenje zajednice. Štaviše, postati član zajednice od poverenja koji je u potpunosti u toku može lako da potraje nekoliko godina, a to otežava usvajanje novih stručnjaka više nego što se na prvi pogled čini. Takođe se čini da će nam trebati mnogo stručnjaka, barem u određenim oblastima i veštinama.

Poslednja tema za razmatranje odnosi se na zadovoljstvo poslom. Prednost toga što ste generalista je u tome što imate više fleksibilnosti da menjate oblasti ako neku ne smatrate zadovoljavajućom. Međutim, posedovanje dobro razvijenih veština je takođe zadovoljavajuće, jer dovodi do osećaja postignuća i kompetencije. Dakle, prednosti fleksibilnosti za zadovoljstvo poslom su malo manje nego što se na prvi pogled čini.

U zaključku, nismo sigurni koliko bi još članova zajednice trebalo da se specijalizuju, ali mislimo da je preduzeti još jedan ili dva koraka u pravcu specijalizacije verovatno razumno. To bi moglo značiti, recimo, da ste spremni da provedete nekoliko godina više obučavajući se za specijalističke veštine nego što biste inače. To je takođe razlog više da favorizujete direktan pokušaj da uđete u karijeru sa velikim uticajem, umesto da „ostanete fleksibilni“ pre nego što budete sigurni.

Uradite više da biste dobili informacije

Ako otkrijete novu važnu oblast problema, onda ostatak zajednice može krenuti da se bavi njom, umnožavajući uticaj vašeg otkrića. Ovo je jedan primer kako kada ste deo zajednice, dobijanje informacija postaje vrednije, jer ih možete podeliti sa drugim članovima, koji takođe mogu da deluju na njih.

Međutim, iz ekstremne perspektive pojedinca, nove informacije su vredne samo u onoj meri u kojoj utiču na vaše odluke.

Koliko zajednica treba da uloži u dobijanje novih informacija?

Kao veoma grubo pravilo, mislimo da bi bilo vredno, iz perspektive idealnog portfolija, uložiti 5-30% ukupnih resursa zajednice u dobijanje više informacija. To može značiti ili istraživanje ili testiranje novih pristupa.

Ako postoji 3.000 posvećenih članova zajednice, to bi značilo da bi njih 150–900 trebalo da radi puno radno vreme, bilo na testiranju novih pristupa ili na istraživanju globalnih prioriteta. Naša pretpostavka je da je broj ljudi koji rade puno radno vreme manji od ovog. Umesto toga, skoro svi se ili grupišu u prvih nekoliko oblasti i pristupa, kao što su globalno siromaštvo, okončanje industrijske poljoprivrede, meta i globalni katastrofalni rizici, ili se drže oblasti koje su već široko istražene i popularne, kao što su klimatske promene. Idealnija raspodela bi imala dugačak rep ljudi raširenih na mnogo specifičnijih i slabo razumljivih oblasti.

Međutim, možda neće biti moguće realizovati ovoliko istraživanja u praksi. Istraživanje globalnih prioriteta ili vođenje probnog projekta su teški, a može biti da premalo ljudi ima dovoljno ličnih afiniteta.

A ako zajednica takođe ne reaguje u potpunosti na nove informacije, onda je vrednost informacija smanjena.

Ovde možete videti još odbrane u korist više istraživanja i pročitati nešto o vrednosti informacija uopšte.

Takođe možemo mnogo bolje da delimo informacije koje već imamo. Jedan od načina da to uradite je da napišete svoje nalaze na Effective Altruism Forum. Na primer, nedavno je Danijel Djui, programski službenik projekta Open Philanthropy o rizicima napredne veštačke inteligencije, napisao svoja razmišljanja o jednom od glavnih pristupa da se osiguramo da je veštačka inteligencija robusna i bezbedna. Brzi format je da jedna osoba intervjuiše stručnjaka putem e-pošte.

Raširite se više

Sticanje informacija je jedan od razloga za prostiranje na širi spektar mogućnosti. Konkretno, to bi trebalo da nas podstakne da radimo na novim oblastima i intervencijama u čiju smo efikasnost naročito nesigurni. (To ne znači ulaganje više truda u postojeće mogućnosti koje se dobro razumeju, kao što je distribucija mreža protiv malarije.)

Usvajanje portfolio pristupa takođe pruža nekoliko drugih razloga za širenje. Jedan je smanjenje povrata. Na primer, prvih 10 miliona dolara uloženih u istraživanje usklađivanja veštačke inteligencije verovatno će imati veći uticaj od prelaska sa 100 miliona na 110 miliona dolara 10.

Iz perspektive pojedinca, najprirodnija misao je da sve uložite u oblast za koju smatrate da trenutno ima najveći uticaj (uzimajući u obzir lično uklapanje).

Međutim, u zajednici moramo razmisliti o tome koja bi ukupna raspodela bila idealna.

Želećemo da dodelimo ljude u najbitniju oblast dok ne postignemo opadajući prinos koji je čini manje efikasnom od sledeće najbolje oblasti, zatim u drugu oblast, treću oblast i tako dalje.

Dakle, krajnji rezultat će verovatno biti da razne oblasti završe iznad „standarda zajednice“ 11.

Za pojedinca, ključno pitanje postaje: „Koje mogućnosti iznad standarda zajednice trenutno najviše zanemaruju drugi članovi zajednice?“ — umesto: „Koja se pojedinačna prilika uopšte čini najboljom?“

To će značiti da će pre nego što zajednica dostigne ravnotežu (kao što je verovatno sada slučaj), biti najefikasnije raditi na prvim oblastima. Ali tokom vremena, kada se postigne ravnoteža, marginalni povrat će biti sličan u različitim problematičnim oblastima.

Isto važi i kada razmatramo investicije tokom vremena. Neke prilike se brzo isplate, a druge dugo vremena u budućnosti. Svaka vrsta mogućnosti ima opadajući prinos, tako da bi trebalo da želimo da se neki članovi zajednice fokusiraju na kratkoročni uticaj, dok se drugi fokusiraju na sticanje karijere i kapitala zajednice koji će se isplatiti na duge staze.

Drugi razlog za širenje je zbog principa kompromisa za koji smo se ranije zalagali: ako nađete priliku da budete korisni drugim članovima zajednice uz malu cenu za sebe, iskoristite je.

To može značiti da čak i ako mislite da je rad na globalnom zdravlju manje efikasan od bezbednosti veštačke inteligencije, ako nađete priliku da imate veliki uticaj na globalno zdravlje, možda bi bilo vredno iskoristiti je da biste napravili kompromis sa drugim članovima zajednice.

Jedna zajednica takođe može napraviti kompromis sa drugim zajednicama. To može značiti rad na oblastima koje su manje efikasne po nama, ali koje drugi smatraju efikasnim.

Na primer, većina ljudi koji su danas živi žele da se više fokusiraju na kratkoročna pitanja, a ne na ona koja imaju koristi za daleke buduće generacije. Ovo daje razlog ljudima koji žele da se fokusiraju na dugoročna pitanja da traže akcije koje takođe stvaraju velike koristi za sadašnje generacije (sve dok se odriču relativno male vrednosti iz dugoročne perspektive).

Cilj da budete ljubazni prema drugim zajednicama je takođe razlog protiv „moralnog zagovaranja“ — pokušaja da ubedite druge u svoje vrednosti umesto da radite sa njima. Pročitajte više.

Četvrti razlog za širenje je poboljšanje kapitala zajednice. Konkretni uspesi u oblastima koje se široko smatraju korisnim poboljšavaju reputaciju zajednice — globalno zdravlje i industrijska poljoprivreda su možda najbolje oblasti ovde jer je najlakše imati opipljive rezultate koje bi mnogi prepoznali.

S tim u vezi, ako se proširimo na više oblasti, onda možemo izgraditi stručnost i veze u ovim oblastima. Ovim resursima je potrebno vreme za izgradnju, tako da počinjanje sada daje zajednici više opcija u budućnosti.

Ukratko, ako pokušamo da odmerimo sve ove faktore, možda, čak i ako se svi savršeno slažu oko toga koji su glavni prioriteti, onda bi gruba procena idealne raspodele zajednice na problematična područja mogla izgledati otprilike ovako (ovi brojevi nisu stabilni i lako mogu da se povećaju ili smanje za 10 poena ili više):

• 40% u najefikasnijem području

• 23% u 1-2 sledeće najefikasnije oblasti

• 12% u istraživanje globalnih prioriteta

• 15% raspoređeno po raznim zanemarenim oblastima koje bi mogle postati vrhunske u budućnosti

• 10% u oblastima sa velikom verovatnoćom uspeha

Ovo pretpostavlja da svaka oblast ima sličan kapacitet za više resursa. U stvarnosti, ako se prinosi brže smanjuju u nekim oblastima u odnosu na druge, onda će se njihov udeo smanjiti. Ako se ljudi takođe ne slažu oko prioriteta, onda će širenje biti još veće.

Više o ovim faktorima možete pročitati u ažuriranju Open Philanthropy za 2018. o izboru uzroka. Problem raspodele sredstava po oblastima kad ste velika fondacija sličan je problemu sa kojim se suočava zajednica u celini.

Pojedinci zatim mogu da identifikuju oblasti za koje misle da su ispod nivoa koji bi bio idealan za zajednicu i da razmotre da uđu u njih — počevši prvo od najefikasnijih, kao i onih koji odgovaraju njihovoj komparativnoj prednosti, što ćemo objasniti u nastavku.

Razmotrite svoju komparativnu prednost

Do sada smo sugerisali da usvajanje portfolio pristupa znači da ljudi treba da razmotre širi spektar opcija — posebno one koje uključuju veću specijalizaciju. sticanje informacija i širi spektar problematičnih oblasti i intervencija. Koju od ovih opcija treba da izaberete?

U našem glavnom vodiču za karijeru, preporučujemo da suzite obećavajuće opcije na osnovu „ličnog uklapanja“, tj. gde ćete verovatno biti najproduktivniji u poređenju sa drugima koji obično ulaze u tu oblast.

Međutim, mislimo da portfolio pristup sugeriše da takođe razmotrite i malo drugačije pravilo: uradite ono u čemu leži vaša komparativna prednost.

Otprilike, pošto možete trgovati sa drugim članovima zajednice, morate razmotriti u čemu ste najbolji u odnosu na druge u zajednici. To ponekad može značiti biranje opcija sa lošijim ličnim uklapanjem, kako bi se ostvario veći uticaj zajednice.

Komparativna prednost je složeno pitanje i njom ćemo se detaljnije baviti u posebnom članku, ali evo nekoliko ključnih tačaka koje će ilustrovati razliku.

Pretpostavimo da birate između softverskog inženjeringa da zaradite za doniranje i da radite u operacijama u neprofitnoj organizaciji. Mislite da su oba u proseku veoma uticajna, ali ste dobri u softverskom inženjeringu i prosečni u operacijama (u poređenju sa ljudima koji preuzimaju te uloge uopšte). Ako biste koristili lične afinitete kao odlučujući faktor, onda bi vas to usmerilo na softverski inženjering.

Međutim, pretpostavimo da postoji neko drugi u zajednici koji bira između preuzimanja iste operativne uloge ili rada u finansijama (gde bi mogli da zarade za donacije više nego što biste vi mogli u softverskom inženjeringu). Čini se jasnim da je idealna raspodela da radite u operacijama, preuzimajući ulogu sa slabijim ličnim uklapanjem, ali oslobađajući drugu osobu da donira još više u finansijama.

Ono što se dešava je da je zajednici potreban određeni broj ljudi koji obavljaju operacije i određeni broj koji finansira neprofitne organizacije u otprilike tačnom odnosu (tehnički, postoji komplementarnost između ova dva i opadajući povrat). Ako u zajednici ima puno ljudi sa visokim potencijalom za zaradu, onda se ‘granica’ toga da ste jedan od onih koji zarađuju da bi donirali raste. To može značiti da bi čak i neko sa visokim potencijalom zarade u poređenju sa ljudima uopšte mogao biti u relativno boljem položaju za obavljanje operacija.

Kako možete utvrditi gde imate komparativnu prednost?

Ovo je teško, jer u teoriji morate uzeti u obzir sve moguće permutacije svih u zajednici. Ali čini se da je moguće dobiti neke naznake, a uzimajući u obzir ove, možete omogućiti zajednici da se približi malo boljoj raspodeli, čak i ako je ona daleko od idealne.

Jedan pristup za dobijanje dokaza o tome gde leži vaša komparativna prednost je korišćenje anketa da biste videli koje veštine su najčešće u zajednici, a koje su najtraženije. Ako je veština već uobičajena, onda je kada se sve ostalo izuzme teže imati komparativnu prednost u njoj. Dok ako postoji velika potreba za određenom veštinom, onda je lakše. Evo ankete iz 2019. godine, mada se nadamo da ćemo videti neke novije rezultate u narednim godinama.

Na primer, u trenutnoj zajednici postoji neobično veliki broj ljudi sa visokim potencijalom zarade i koji su dobri u filozofiji, a to znači da je teško biti relativno najbolji za ove uloge. Međutim, čini se da nema dovoljno ljudi sa dobrim operativnim veštinama.

Jedna od komplikacija je da ono što je zapravo relevantno je buduća distribucija veština, a mi o tome možemo samo da nagađamo.

U ograničenijim situacijama, takođe je moguće direktnije proceniti svoju komparativnu prednost. Na primer, ako postoji nekoliko ljudi u timu, onda možete razmotriti sve moguće aranžmane uloga i pokušati da utvrdite šta ima najveći uticaj u celini. Opet, ovo bi moglo značiti da radite nešto u šta se manje llično uklapate.

Na primer, zamislite startap tim u kome su svi osnivači odlični inženjeri (u poređenju sa drugim tipičnim inženjerima) i samo prosečni u drugim veštinama. Ali potrebna im je jedna osoba koja se bavi prodajom, druga koja se bavi menadžmentom, a samo jedna inženjeringom. U ovoj situaciji, dva inženjera koji su najmanje loši u prodaji i menadžmentu u odnosu na inženjering trebalo bi da to rade, iako imaju slabiju ličnu usklađenost sa ovim veštinama.

Ako se prijavljujete za određeni posao u zajednici, onda možete pokušati da steknete osećaj svoje komparativne prednosti u odnosu na druge koji se prijavljuju za taj posao tako što ćete razgovarati sa ljudima koji su zaduženi za zapošljavanje o svojim prednostima i slabostima u odnosu na druge koji bi ga mogli dobiti.

Sve ovo znači da kada radite sa zajednicom, moramo da izmenimo naš okvir karijere. Iz perspektive pojedinca, kada upoređujete opcije u smislu dugoročnog uticaja, uzmite u obzir tri faktora:

1.   Potencijal uticaja uloge (koliko je problem hitan i koliko možete da doprinesete)

2.   Potencijal karijernog kapitala (veštine, veze i akreditivi koji će vam pomoći da doprinesete najviše kasnije u karijeri)

3.   Lični afiniteti (vaša sposobnost u poređenju sa ljudima koji inače prihvataju posao)

Ali kada usvojite portfolio pristup, morate ovo proširiti na pet faktora:

1.   Potencijal uticaja na ulogu (koji se sada procenjuje pronalaženjem najboljih uloga u koje zajednica nedovoljno ulaže, kao i vašeg doprinosa kapitalu zajednice.)

2.   Potencijal karijernog kapitala

3.   Lični afiniteti

4.   Relativno uklapanje (vaša sposobnost u poređenju sa drugima u zajednici, što određuje vašu komparativnu prednost)

Koliko težine pridati relativnom uklapanju zavisi od toga koliko je zajednica odgovorna i koliko informacija možete da dobijete o njoj.

Sve u svemu, relativno je uklapanje komplikovano za procenu, a mi ostajemo nesigurni oko toga kako ga tačno uračunati. Možete videti ovaj poseban članak koji je mnogo detaljniji.

Možete videti portfolio pristup primenjen na pitanje šta da se radi sa bezbednošću veštačke inteligencije u ovom govoru Ovena Koton-Barata.

Kada odlučujete gde da donirate, razmislite o podeli ili uglednom modelu

Ako odlučite da usvojite pristup pojedinca kada razmišljate gde da donirate, onda ćete hteti da predvidite gde će drugi dati, a zatim popuniti najefikasnije preostale praznine. Ovo ima smisla kada drugi donatori ne reaguju na ono što vi radite, što bi moglo biti približno tačno ako drugi donatori nisu članovi zajednice. Međutim, ovaj pristup se raspada unutar zajednice.

Do toga dolazi jer se ljudi ‘igraju donatora u krajnjoj instanci’, što je situacija pomalo nalik na dilemu zatvorenika. Svaki pojedinačni donator može ili dati sada ili čekati. Ako sačekaju, postoji šansa da će neko drugi popuniti prazninu u finansiranju. Dok ako se praznina ne popuni, uvek je mogu popuniti kasnije. Dakle, čekanje izgleda kao dominantna strategija.

Međutim, ako svi čekaju, prikupljanje sredstava traje dugo za dobrotvorne organizacije, što košta vreme i pažnju rukovodstva, što otežava planiranje i primorava dobrotvorne organizacije da drže veće rezerve. Bilo bi bolje imati ekosistem u kojem se praznine u finansiranju brzo popunjavaju.

To takođe znači stvaranje antagonističkog odnosa sa drugim donatorima. Umesto da iskreno komunicirate koje mogućnosti mislite da su najbolje, podsticaj je da pokušate da navedete druge da doniraju kako vi ne biste morali.

Jedan od načina da se izbegnu ovi negativni efekti je da se primeni pristup ‘poštenog udela’: ako nađete obećavajuću priliku za donaciju, ali drugi donatori su takođe zainteresovani, onda ponudite da pokrijete procenat jaza, pri čemu je procenat proporcionalan vašem ukupnom godišnjem davanju (do maksimalno 50% budžeta dobrotvorne organizacije kako bi se izbeglo preterano oslanjanje na jednog donatora). Ako svi to urade, praznine u finansiranju se brzo popunjavaju, a teret se pravično deli na različite donatore. Ovo je pristup koji preporučujemo našim ključnim donatorima.

Druga opcija je „pristup praga“: ako nađete priliku za donaciju koja je jasno iznad trake zajednice, donirajte sve tamo dok se praznina ne popuni (ili ne dostignete 50% praznine). Ako svi to urade, praznine se brzo popunjavaju i finansira se sve što je vredno finansiranja.

Lepa karakteristika pristupa uglednog modela je da to znači da svaki pojedinačni donator manje istražuje, a zajednica može da ispuni mogućnosti za koje malo ljudi još zna. Umesto da uporedi svaku priliku sa svakom drugom prilikom, svaki donator treba samo da uporedi mogućnosti sa uglednim modelom. Ako je bolje od njega, donirajte, a inače nemojte. To znači da se donatori mogu specijalizovati u različitim oblastima u skladu sa svojom komparativnom prednosti.

U praksi, možete kombinovati oba. Donatori se mogu specijalizovati u nekoj oblasti, a zatim pokušati da pronađu mogućnosti bolje od uglednih modela u toj oblasti. Kada pronađu ove mogućnosti, mogu da izvrše pravičnu podelu sa drugim zainteresovanim donatorima.

Za više detalja o ovoj temi, pogledajte ove istraživačke beleške Ovena Koton-Barata i Zakarija Ledera.

Razmotrite ulaganja u zajednicu kao celinu

Kada donatori ulože novac da bi ga donirali kasnije, ako su deo zajednice, onda bi trebalo da razmišljaju o svojim ulaganjima kao o delu celokupnog portfolija koji drži zajednica.

Na primer, ako jedan veliki donator uglavnom drži akcije Fejsbuka, onda drugi donatori treba da izbegavaju da drže akcije Fejsbuka kako bi izbalansirali ukupnu raspodelu. Isto tako, ako drugi donatori nisu preuzimali dovoljno rizika u odnosu na ono što bi bilo optimalno za zajednicu, onda bi trebalo da preuzmete dodatni rizik kako biste pomerili zajednicu ka idealnoj raspodeli.

To znači da sa altruističke tačke gledišta, može imati smisla da vaše investicije budu manje raznovrsne nego što bi bilo idealno iz perspektive pojedinca. Na primer, obično ne biste želeli da sve svoje bogatstvo držite u jednom privatnom poslu jer biste bili veoma izloženi jednom izvoru rizika. Međutim, ako drugi donatori ne drže svoje resurse u tom poslu, onda će ukupan portfolio zajednice i dalje biti diversifikovan.

Završna reč o portfolio pristupu

Razmišljanje kao zajednica znači da moramo da prilagodimo način na koji analiziramo mnoga ključna pitanja kojima se bavimo na 80.000 sati, kao što su gde donirati, na koja problematična područja da se fokusiramo, davanje sada u odnosu na kasnije i koja karijera je najbolja.

Prvo, trebalo bi da razmotrimo širi spektar opcija, uključujući one koje su specijalizovanije i daju informacije, i trebalo bi da se proširimo na širi spektar problematičnih oblasti i vrsta mogućnosti. Drugo, pojedinci bi trebalo da se usredsrede na pomeranje zajednice ka njenoj idealnoj alokaciji i primenu svoje komparativne prednosti, a ne samo na lično uklapanje.

Dodaćemo beleške o ovome u relevantne odeljke naše napredne serije. Takođe ćemo pomenuti koordinaciju u sledećoj verziji glavnog vodiča za karijeru, iako je tamo manje relevantna jer ljudi već ne shvataju perspektivu zajednice.

 

Dodatna tema: Kako pripisati uticaj u zajednicama

Problemi sa jednostavnim pristupom pojedinca i vrednošću „oslobođenih“ resursa

Biti deo zajednice dodaje nekoliko komplikacija na pitanje kako dodeliti uticaj.

Pretpostavimo da Ejmi iskoristi priliku sa velikim uticajem, “O”. Koliki je uticaj Ejmi imala?

Naivan odgovor je da je njen uticaj jednak vrednosti O.

Međutim, to obično nije u redu jer moramo uzeti u obzir i suprotstavljene činjenice.

Pretpostavimo da Ejmi nije iskoristila priliku O, onda bi verovatno Bob to učinio. Drugim rečima, Ejmin uticaj je bio delimično ‘zamenljiv.’ Tada je njen uticaj manji od vrednosti O.

Jednostavna analiza pojedinca može biti da je njen uticaj sledeći:

Ejmin uticaj = (uticaj O) – (verovatnoća da bi Bob uradio O bez obzira na sve) * (uticaj O)

Ova ispravka protiv činjenica se često ignoriše u društvenom sektoru, što dovodi do toga da ljudi precenjuju svoj uticaj.

Međutim, ako su Ejmi i Bob deo zajednice koja radi zajedno, onda moramo da učinimo našu analizu još komplikovanijom.

Ako Ejmi iskoristi O, onda oslobađa Boba da umesto toga radi nešto drugo. Ako su Ejmi i Bob prilično usklađeni, onda je Bobova sledeća najbolja prilika verovatno prilično dobra po mišljenj Ejmi, tako da bi bila greška da je Ejmi ignoriše.

Jednostavna analiza Ejminog uticaja u zajednici može biti sledeća:

Ejmin uticaj = (uticaj O) – (% vrednosti O koji bi se ionako desio) + (uticaj oslobođenih resursa)

Često vidimo da ljudi u zajednici razmišljaju o prvom prilagođavanju protiv činjenica, ali ne dodaju prednosti oslobođenih resursa. Na primer, ljudi često kažu „Ne bi trebalo da prihvatim ovaj posao, jer će ga neko drugi prihvatiti umesto njega“.

Ali ako je to tačno, to znači da oslobađaju tu drugu osobu. Umesto toga, trebalo bi da razmotre svoju komparativnu prednost u odnosu na drugu osobu.

U stvari, mi pravimo ovu grešku i u sopstvenim analizama uticaja da bismo bili konzervativni.

Na primer, kada izračunamo koliko smo ljudi naveli da obećaju da će „Dati Šta Mogu“, isključujemo svakoga ko je rekao da bi se u suprotnom zavetovao zbog drugih grupa, ali ne dodajemo uticaj te druge grupe koji je mogla da ima sa vremenom koje smo ih sačuvali. (Takođe ne računamo vrednost kampanja koje smo pomogli, ali ih je druga grupa „gurnula preko crte“.)

U redu je ignorisati treći termin „oslobođenih“ resursa ako Bob nije u skladu sa Ejmi i ako bi inače uradio nešto malo uticaja. Tada bi Ejmi mogla otprilike da ignoriše šta bi Bob uradio i vraćamo se jednostavnoj analizi za pojedinca. Ali ako su Ejmi i Bob usklađeni, onda to dovodi do toga da Ejmi potcenjuje svoj uticaj.

Takođe imajte na umu da se dve korekcije delimično poništavaju. Ako bi Bob svakako uradio O, onda ako Ejmi uradi O, ona definitivno oslobađa Boba da uradi nešto drugo, tako da je treći faktor veliki. S druge strane, ako Bob svakako ne bi uradio O, tada su dva faktora ispravke nula.

Ejmin uticaj će obično i dalje biti manji od vrednosti O. To je zato što je (I) Bobova druga najbolja prilika verovatno manje efikasna od O zbog opadanja prinosa i (II) Bob verovatno nije u potpunosti usklađen sa Ejmi, tako da će uraditi nešto manje vredno u njenim očima. Međutim, Ejmin uticaj nije toliko smanjen kao u jednostavnoj analizi za jednog igrača.

Problem dvostrukog brojanja

Drugi problem sa pripisivanjem uticaja u zajednici na koji je skrenuta pažnja je problem ‘dvostrukog brojanja’.

Na primer, pretpostavimo da GiveWell radi neko istraživanje, a The Life You Can Save (TLYCS) to promoviše, što dovodi do donacija od 10 dolara, i pretpostavimo da novac ne bi bio prikupljen bez akcija obe grupe.

Sada, pretpostavimo da svaka grupa prikuplja sredstva za svoje operativne troškove. GiveWell kaže da nije uradio ovo istraživanje, ništa ne bi bilo prikupljeno, tako da je njegov uticaj 10 dolara. GiveWell je takođe rekao da mu je potrebno 6 dolara za finansiranje svojih operacija, postižući odnos isplativosti od 5:3, što je vredno finansiranja.

TLYCS iznosi iste tvrdnje i takođe sakuplja 6 dolara.

Svaka organizacija koja se razmatra pojedinačno izgleda isplativo, ali zajedno je potrošeno 12 dolara da bi se prikupilo 10 dolara, što je gubitak od 2 dolara za zajednicu.

Jasno je da želimo da izbegnemo ovakve situacije. Kako možemo ovo da uradimo?

Kontračinjenični uticaj može da dostigne više od 100%

Ako je pitanje na koje želimo da odgovorimo „koliki uticaj je imala svaka grupa?“ onda nema razloga zašto obe grupe ne mogu biti protivčinjenično odgovorne za 100% uticaja.

Ništa ne bi bilo prikupljeno da GiveWell ili TLYCS nisu reagovali, tako da je uticaj obe grupe da prikupe 10 dolara. Ako želite više objašnjenja kako je to moguće, pogledajte ovaj komentar Džona Halsteda. To znači da nema konceptualnog problema sa dvostrukim brojanjem.

Međutim, i dalje se suočavamo sa praktičnim problemom: kako donatori mogu da izbegnu plaćanje više od 10 dolara da bi proizveli uticaj od 10 dolara? Potrebna su nam praktična pravila koja donatori mogu da koriste da bi izbegli ovu grešku i pravilno uskladili podsticaje u zajednici kako bi proizveli maksimalni mogući dugoročni uticaj po dolaru.

Rešenja praktičnog problema dvostrukog brojanja

Koliko je uobičajen praktični problem dvostrukog brojanja?

Jedna stvar je da ne mislimo da je praktični problem toliko uobičajen u praksi. To je zato što je ili relativno jasno da je jedna grupa izazvala veliki deo uticaja, ili zato što u nejasnim slučajevima mnoge organizacije pretpostavljaju da bi se većina njihovog uticaja ipak dogodila prilikom prikupljanja sredstava.

Na primer, na 80.000 sati, kada procenjujemo vrednost promena plana koje izazivamo, skoro uvek pretpostavljamo da bi se promena plana na kraju dogodila. Obično procenjujemo naš uticaj kao ubrzanje za 1-3 godine, opravdavajući našu efikasnost na osnovu samo malog dela ukupnog iznosa.

Još jedan primer je Giving What We Can, koji je u prethodnim procenama pretpostavio da bi oko 70% priloženog novca bilo donirano svakako. Ovo značajno smanjuje šanse da će finansiranjem i Giving What We Can i organizacije kojoj se obećavaju donacije biti dovoljno dvostrukog računanja da se takvo trošenje uopšte ne isplati.

Organizacije takođe često potcenjuju svoj uticaj na načine opisane u prethodnom odeljku — ne dodajući vrednost oslobođenih resursa i ne računajući načine na koje su pomagale drugim grupama.

U stvari, moguće je (ako ne i uobičajeno) završiti sa dve organizacije sunk costkoje ne traže zasluge za akciju – suprotno od dvostrukog brojanja. Pretpostavimo da TLYCS nije radio kampanju, onda bi GiveWell to uradio umesto njih, i obrnuto. Zatim, ako uradimo jednostavnu analizu pojedinačnog uticaja, ni TLYCS ni GiveWell neće dobiti nikakvu zaslugu. Ovo ne postavlja dobro podsticaje jer želimo da bar jedna od organizacija radi kampanju.

Pored toga, ponekad je „dvostruko brojanje“ prikladno. Na primer, pretpostavimo da je GiveWell već uradio svoje istraživanje i da bi to istraživanje uradio bez obzira šta TLYCS radi. Zatim, razmislite o pitanju, koliko bi donator trebalo da bude spreman da plati za finansiranje TLYCS-a za pružanje pomoći? Odgovor je do 10 dolara. To je zato što ako donator ne daje, onda ništa neće biti prikupljeno, dok ako donator daje, onda će biti prikupljeno 10 dolara. Donator ne treba da uzima u obzir troškove GiveWell-ovog istraživanja, jer su ti troškovi nepovratni.

Spajanje i dodela zasluge

Međutim, u drugim slučajevima, šta svaka organizacija radi zavisi od akcija drugih, a situacija može postati nejasna.

Šta možemo da uradimo da ne bismo preplaćivali u ovim slučajevima?

Još uvek nemamo rešenje za ovaj problem, ali evo jednog korisnog i konzervativnog koraka:

Kada postoji rizik da donatori preplate za kolektivni uticaj nekoliko grupa, oni bi trebalo da tretiraju sve uključene grupe kao jedan entitet.

Na primer, umesto da pojedinačno računamo efikasnost GiveWell- a i TLYCS-a, trebalo bi da izračunamo ukupan očekivani uticaj obe grupe i ukupne očekivane troškove obe grupe, a zatim da finansiramo kombinaciju samo ako je uticaj veći od troškova.

To je ono što je GiveWell obično radio u prošlosti kada je radio analize isplativosti. Na primer, kada se procenjuje isplativost mreža protiv malarije, to bi uključivalo troškove koje snosi svaka uključena grupa, u suštini tretirajući sve grupe kao jednog agenta. Loša strana ovog pristupa je u tome što ignoriše stvarne mogućnosti da se „iskoriste” druge grupe koje bi inače potrošile resurse na manje efikasne mogućnosti. GiveWell sada pokušava da eksplicitno proceni ove komplikovanije slučajeve.

Međutim, ako tretiramo ove dve grupe kao jedan entitet, onda smo i dalje suočeni sa škakljivim preostalim pitanjem: kako da raspodelimo sredstva između dve grupe. Još uvek nismo naišli na sasvim zadovoljavajući način da to uradimo, ali evo nekoliko opcija.

Instinkt mnogih nalaže da 10 dolara treba podeliti na dva jednaka dela. Međutim, organizacije su možda dale doprinose različite vrednosti, tako da bi njihovo jednako vrednovanje moglo nedovoljno podstaći teže akcije. (Pod pretpostavkom da je moguće razumeti vrednost doprinosa nezavisno od suprotnog uticaja.)

Štaviše, rešenje sa deljenjem na 50% će stvoriti problem sa načinom na koji su agenti definisani. Ako podelimo TLYCS na dva tima koja su oba bila neophodna, da li sada treba da podelimo 10 dolara na tri načina, između GiveWell , TLYCS-tim-1 i TLYCS-tim-2? To bi značilo da TLYCS sada dobija 6,66 dolara umesto 5 dolara.

U poslovanju, 10 dolara bi se podelilo u zavisnosti od pregovaračke moći dve organizacije. Strana koja je bila spremnija da odustane od dogovora, mogla je da primora drugu stranu da im da veći udeo u ukupnom iznosu. Ovo, međutim, ne izgleda kao dobar sistem u našoj zajednici, jer pregovaračka moć organizacije više zavisi od toga koliko novca već ima nego od iznosa kojim želimo da podstaknemo određenu vrstu projekta.

Druga ideja je da se 10 dolara podeli srazmerno troškovima svake organizacije. Ali ovo podstiče neefikasnost — što više neka organizacija troši, veći deo zasluge dobija.

Četvrti predlog je da se koriste Šeplijeve vrednosti, koje su sistem za dodelu finansijskih nagrada razvijen u teoriji igara, ali ih još nismo procenili da bismo videli da li imaju odgovarajuća svojstva.

Trenutno, naš najbolji predlog je samo da koristimo procenu: podelite 10 dolara u zavisnosti od intuitivne procene koliko je značajan doprinos svake organizacije bio. O ovome bismo mogli razmišljati kao o tome koliko bi bilo teško drugoj grupi da ponovi rad, iako bi ovo mogao biti samo povratak na analizu kontračinjenica.

Ukratko, možda bi glavni donatori u zajednici trebalo da troše manje vremena na procenu isplativosti svake organizacije. Umesto toga, trebalo bi da procene isplativost zajednice u celini, a zatim da dodele deo svakoj organizaciji na osnovu toga koliko je vredan njihov doprinos zajednici. Ovo izbegava problem preplaćivanja, ali stvara novi problem toga kako proceniti vrednost svakog doprinosa.

Šta se dešava kada ste deo nekoliko zajednica?

U ovom članku smo razmotrili kako se najbolje akcije menjaju ako ste deo zajednice, sa posebnim fokusom na zajednicu efektivnog altruizma. Ali u stvarnosti, svi smo mi deo više zajednica koje se preklapaju.

Na primer, neko u zajednici efektivnog altruizma takođe može biti deo zajednice bezbednosti VI, što se ne preklapa savršeno. U manjem obimu, ta osoba će bliže koordinirati sa lokalnim grupama, a čak i svoje bliske prijatelje možete videti kao vrstu zajednice. Šire gledano, oni su deo globalne ekonomije.

Imate potencijal da u većoj ili manjoj meri koordinirate sa svim ovim zajednicama. Količina koordinacije koja je moguća zavisi od toga koliko su efikasna infrastruktura i norme zajednice i koliko ste usklađeni sa njenim ciljevima.

Različite zajednice će vam biti manje ili više važne u zavisnosti od toga kojim ciljevima teže. Vaši bliski prijatelji su verovatno prilično važni jer imate značajan interes da pomažete jedni drugima i imate blisku komunikaciju. Ako mislite da je bezbednost veštačke inteligencije glavna problematična oblast, onda će zajednica bezbednosti veštačke inteligencije biti relativno mnogo važnija od globalne ekonomije, koja veoma slabo ima za cilj da poboljša bezbednost VI, ako uopšte ima.

Možete zamisliti koncentrične prstenove zajednica koje postaju sve manje važne što su dalje od vas.

Tačke koje smo pokrili o tome kako da koordinišemo se tada primenjuju na svaku zajednicu, ali u manjoj meri kako zajednice postaju manje važne za vas.

Zajednice takođe mogu da koordiniraju sa drugim zajednicama, tako da se pravila koja smo razmatrali mogu ponovo primeniti na višem nivou. Na primer, zajednica efektivnog altruizma može praviti kompromise sa drugim grupama, delati pošteno prema autsajderima, deliti informacije i tako dalje.

Zaključak: udaljavanje od naivne analize pojedinca

Ključno shvatanje efektivnog altruizma je da neke akcije imaju daleko veći uticaj od drugih. Nakon ove spoznaje, može biti primamljivo da se počne sa radikalnom promenom prioriteta i fokusirati se isključivo na one najefikasnije akcije. Konkretno, ljudi bi mogli:

1.   Manje naglašavati obične standarde ljubaznosti i poštenja, kako biste bolje unapredili te glavne prioritete.

2.   Manje razmišljati o pomaganju drugima koji pokušavaju da utiču kako biste se više fokusirali na glavne prioritete.

3.   Izdržati i ostati fleksibilni da bi iskoristili najbolje prilike koje drugi ne koriste na margini.

4.   Biti spremniji da preuzmu rizike sa visokim ulozima da bi imali veći uticaj.

5.   Ne preduzimati radnje koje bi inače preduzeli drugi.

Međutim, videli smo da umesto individualnog delanja radi preduzimanja vrhunskih akcija, verovatno je veći uticaj da činimo dobro zajedno, jer zajednice mogu da trguju, specijalizuju se i postižu ekonomiju obima.

Štaviše, kada razmislite o tome kako najbolje iskoristiti prednosti koordinacije, ispostavilo se da su ove promene pogrešno postavljene i rezultat su previše uske analize za pojedinca.

Umesto toga, videli smo da maksimiziranje koordinacije unutar zajednice sa zajedničkim ciljevima verovatno znači da treba da:

1.   Se pridržavate normi ljubaznosti i poštenja u većem stepenu nego što je to uobičajeno, jer olakšavaju koordinaciju i poboljšavaju reputaciju zajednice.

2.   Napravite značajna ulaganja u kapital zajednice, kao što je poboljšanje reputacije, infrastrukture i članstva, kako biste pomogli ostalim članovima zajednice da imaju veći uticaj. Ovo često može imati veći uticaj nego što biste mogli imati pojedinačno, ili kroz izgradnju vašeg individualnog karijernog kapitala.

3.   Budite spremniji da se specijalizujete, da se usredsredite na istraživanje, pa čak i da iskoristite prilike sa lošijim ličnim uklapanjem ako vam donesu komparativnu prednost.

4.   Budite manje spremni da poduzimate rizike koji bi mogli naštetiti reputaciji zajednice.

5.   Ponekad preduzmite radnje koje bi i inače bile preduzete da biste oslobodili druge članove zajednice da rade nešto drugo.

Možemo sumirati ove promene dodavanjem dva dodatna faktora našem okviru karijere. Pored uticaja uloge, karijernog kapitala i ličnog uklapanja, kada ste u zajednici, takođe morate da uzmete u obzir:

1.   Relativno uklapanje — vaša sposobnost u odnosu na druge članove zajednice, što određuje vašu komparativnu prednost.

2.   Doprinos kapitalu zajednice — u kojoj meri vaše akcije povećavaju uticaj zajednice i njenu sposobnost koordinacije.

Ove razlike se primenjuju u zajednicama pojedinaca sa ličnim interesima, a još snažnije se primenjuju unutar zajednica sa zajedničkim ciljevima, što smatramo da zajednica efektivnog altruizma jeste u određenoj meri.

Na mnogo načina, ove promene predstavljaju povratak zdravorazumskom pristupu činjenju dobra — budite ljubazni, sarađivi i oprezni, ne brinite toliko o zamenljivosti, sledite širi spektar oblasti i fokusirajte se više na oblasti u kojima imate najviše interesovanja.

Međutim, sada bolje razumemo razloge za ove zdravorazumske stavove i uslove pod kojima oni stoje, a pod kojima ne.

Sve što smo pokrili bi takođe moglo da bude mnogo više istraženo. Veliki deo formalnih studija koordinacije u okviru teorije igara je relativno novijeg datuma — rezultati Akselrodovih turnira, na primer, objavljeni su tek 1980-ih. I gotovo da ne postoji formalna studija o koordinaciji unutar delimično altruističkih zajednica ili zajednica sa zajedničkim ciljevima.

Osim teorijskih pitanja, postoji još mnogo toga da se nauči o praktičnijim pravilima, kao što su kako donatori treba da raspododeljuju u zajednici i koje su norme najvažnije, kao i praktični projekti, kao što su koji oblici infrastrukture zajednice su najvažniji vredan. Koordinacija nam se trenutno čini kao jedna od intelektualno najzanimljivijih tema u okviru efektivnog istraživanja altruizma.

Nadamo se da će ovaj članak poslužiti kao osnova na kojoj se mogu graditi dalje istraživanje. Nadamo se da ćemo videti kako zajednica produbljuje svoje razumevanje koordinacije i dostiže svoj puni potencijal za uticaj.

Saznajte više

• Razmatranje obzirnosti Šuberta i Koton-Barat, tvrdi da ljudi u zajednicama sa etičkim ciljevima treba da imaju za cilj da poštuju izuzetne standarde obzirnosti, uključujući poštenje i učtivost.

•  Zašto je poštenje dobra politika, Brajan Tomasik tvrdi da postoji velika vrednost u tome da imamo neobično visoke standarde poštenja. Sem Haris je takođe napisao knjigu na ovu temu pod nazivom Laganje.

• Razlozi da se bude fin prema drugim sistemima vrednosti Brajan Tomasik argumentuje u korist kompromisa.

• Protiv moralnog zagovaranja argument u korist pokušaja da koordinirate sa onima koji imaju drugačije moralne vrednosti, a ne da pokušavate da promovišete svoje vrednosti, Pol Kristijano.

• Prokletstvo unilateralista Nika Bostroma, Andersa Sandberga i Toma Daglasa pokazuje da zajednicama na kraju mogu diktirati najmanje oprezni članovi ako pojedinci ne daju značajnu težinu stavovima drugih članova zajednice.

• Ekvilibrijum bez slobodne energije Elizera Judkovskog istražuje kada se propusti u koordinaciji mogu rešiti, a kada ne.

• Šta (i ne) VI znači za efikasan altruizam? govor Ovena Koton-Barata koji primenjuje portfolio pristup na pitanje šta da se radi sa bezbednošću veštačke inteligencije.

• Moralna trgovina Tobija Orda, koja objašnjava kako se koncept trgovine može proširiti izvan tržišnih razmena.

• Sertifikati o uticaju, uvod u to kako bi mogli da rade, Pol Kristijano.

• Revisiting Leverage od GiveWell.

• Efikasni altruizam i freeriding od Sbemera.

Pogledajteviše članaka o altruističkoj koordinaciji na EA forumu.

Kako uravnotežiti vaš uticaj i rađenje onoga što volite

Autor Benjamin Todd · Objavljeno septembra 2021

 

 

Mislimo da je između ova dva manje napetosti nego što se često pretpostavlja. Pronalaženje posla u kome se ističete i koji pomaže drugima je ispunjavajuće, a mnogi naši čitaoci kažu da su postali srećniji radeći to. Štaviše, imaćete veći uticaj ako radite ono što volite i ono što se uklapa u vaš lični život, jer ćete imati veće šanse da se istaknete na duži rok. Dakle, uživanje u svom poslu i uticaj su često ciljevi koji se međusobno podržavaju.

Ipak, ponekad dolazi do sukoba. Na primer, put sa većim uticajem može uključivati više rada nego što bi bilo idealno za vašu sreću, ili može uključivati preuzimanje rizika da isprobate nekoliko puteva koji ne vode nikuda. Kako da se nosite sa ovim sukobima je teško pitanje.

Možda živimo u jedinstveno važnom vremenu u istoriji, sa mogućnošću da utičemo na razvoj novih tehnologija koje bi mogle uticati na dugoročnu budućnost i smanjimo egzistencijalne rizike. Takođe imamo mnogo drugih mogućnosti da puno pomognemo drugima uz relativno male lične troškove. Ovo motiviše neke od naših čitalaca da nepristrasno činjenje dobra učine glavnim fokus svoje karijere. Neki filozofi, poput Pitera Singera, tvrde da imamo moralnu obavezu da to učinimo.

Međutim, većina naših čitalaca vidi ‘pravljenje razlike’ na način na koji smo naveli kao jedan od nekoliko važnih ciljeva u karijeri, koji mogu uključivati druge moralne ciljeve, podršku porodici ili ostvarivanje drugih ličnih projekata.

Kakvi god da su vaši stavovi o ovoj temi, mislimo da je važno ozbiljno shvatiti rizik od izgaranja ako se neko previše žrtvuje. Čak i ako je vaš jedini cilj u karijeri bio da napravite razliku, verovatno bi trebalo da težite održivom doprinosu tokom čitave svoje 40-godišnje karijere. To znači da je važno negovati samo-saosećanje i krenuti putem kojim ćete biti motivisani dugoročno.

Štaviše, jedan od najvećih načina da imate veći uticaj je da inspirišete druge da daju doprinos, a to je mnogo lakše kada uživate u svom životu i karijeri jer radite ono što volite.

Jedna tehnika koja može biti od pomoći je određivanje koliko energije želite da uložite u lične a koliko u altruističke ciljeve. Na primer, naš saosnivač Ben vidi pozitivan uticaj kao glavni cilj svoje karijere i odriče se 10% svog prihoda. Međutim, sa preostalih 90% svojih prihoda i većinom preostalog neradnog vremena, on radi sve što ga lično najviše raduje. Nije očigledno da je ovo najbolji kompromis, ali to što ima eksplicitnu odluku znači da on ne mora da gubi pažnju i emocionalnu energiju na preispitivanje ovog izbora svaki dan, i može da se fokusira na širu sliku.

Dodatna literatura

• Sastojci zadovoljavajuće karijere i naše istraživanje iza ovoga

• Glad, bogatstvo i moral Pitera Singera

• Evo nekih filozofskih argumenata protiv gledišta da imamo moralnu obavezu da činimo dobro čak i kada to uključuje značajnu žrtvu: Zadovoljavajući konsekvencijalizam i moralnost i razumna pristrasnost. Nasuprot toga: da li konsekvencijalizam zahteva previše?

• Davanje rado